关于针对中美和的绩效管理Word文件下载.doc

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1.界定期；

2.發展期；

3.評估期，並將衡量績效的指標分成兩個面向：

目標及核心職能，兼顧目標達成與過程，並作為員工訓練發展的根據。

推行近20年來，不僅讓員工真正了解工作的目標，也能知道自己績效、行為的優缺點，進而掌控工作生涯。

成立30年來，中美和的決策，大部分是透過各種主管會議並參考員工的意見而完成，雖是合資公司，但是中美和管理決策完全獨立自主，反倒是母公司（英國石油）有些編制與制度還不錯，可以適時引進作為參考。

中美和行之有年的績效發展制度，即是參酌母公司-英國石油公司的績效管理制度，取其基本骨幹及精神，再融合中美和的理念及文化，發展出中美和公司新的績效管理制度—CPM（CAPCOPerformanceManagement）。

早期中美和的績效評估制度與許多企業一樣，流於形式，每年時間到了就做一下，但看不到什麼效果。

英國石油公司的績效管理制度強調績效管理並不是由主管單方向觀察、評量員工的考績；

而是部屬與主管必須充分溝通與討論，共同設立目標，進而一起達成目標，而不只是評量結果。

因此，績效管理制度除了強調由主管與部屬共同訂定目標外，更著重雙方在目標達成過程中的互動關係，主管適時地檢視與協助部屬，給予適當的訓練，使員工可以完成預定的目標。

績效管理制度的制定，並非只為了員工每年的調薪、分紅或是年終獎金，如果目的只是為了在年底做一次總算帳，看員工表現得好不好，表現好的加薪，表現不好的給予處罰，實在不需花費如此多的精神與心力去發展所謂的績效管理制度，調薪或是年終獎金只是一種手段，不是目的，績效管理的重點在於主管與部屬的投入與持續溝通的過程，及最後目標的達成。

剛開始引進新制時，員工呈兩極化的反應，好的反應在於因為這套制度非常重視員工的發展，強調幫助員工提升自己的能力，同時，部屬不再完全處於被動的角色，可以適時表達自己的看法；

而負面的聲音則來自必須花費很多時間完成，主管與部屬都必須撥出許多時間共同設定目標，協助員工自我發展及多次面談。

過去員工只要埋頭苦幹，在工作上力求表現，其餘有關績效考評的事就交給主管，不干部屬的事，但新的制度卻需主管與部屬一起花時間與心力去執行，讓許多員工覺得負擔太重。

儘管贊同與反對的聲浪群起，但因管理階層的重視與支持，讓主事的人力資源部門有了持續下去的原動力，抱著一定要做好的決心，專程聘請兩位來自母公司香港、澳洲的績效管理講師，對內進行2天經理級以上的主管訓練，以及為期3天的內部講師訓練，訓練出8位負責推動新制度的種子講師，負責後續的推展工作，及對內的溝通與訓練課程。

由於中美和訓練計畫完整，所以實施以來，多數員工均能接受，而且反應不錯。

而這套CPM績效管理制度也並非一成不變，中美和公司在執行過程中會依實際狀況與員工的回饋不斷修正、改進，因考量到公司體制及順應管理潮流、避免馬屁文化產生，以及預防員工遭受不公平的待遇等因素，CPM至今已修正過3次。

7年前自行開發e化系統，將CPM建構於網路系統，3年前又將此CPM資訊系統改建構於公司ERP系統（SAP）的人資模組內，讓員工更方便更容易使用CPM工具。

績效管理三階段

中美和公司的績效管理制度（CPM）大致包含了以下三個階段﹕

1. 

界定期（Defining）。

2. 

發展期（Developing）。

3. 

評估期（Reviewing）。

首先，在界定期，中美和會訂定年度的策略目標，再要求各部門依循公司的策略目標，制定出該年度的部門目標，接著主管必須依據部門年度目標與部屬討論，並訂定個人工作目標，有了共同訂定的目標之後，對未來工作的挑戰、執行過程中如何達成等問題，就成了主管與部屬間日常工作及溝通的重點。

接下來的發展期，是指主管與部屬必須在該年度中進行若干次的期中評估，目的在於審視當初訂定的目標，是否需要因應公司的策略與目標或大環境改變而進行修改？

員工的表現是否理想？

並檢視員工目標達成的狀況。

若是未盡理想，主管必須適時利用各種可能的方式予以協助，包括鼓勵員工參加一些課程或培訓計畫﹔或者當員工遭遇困難及有新的想法時，都可與其主管溝通。

原來的設計是每3個月進行一次期中評估，一年共進行3次，但是因為員工反應3次太頻繁、負擔太重，目前已改為一年2次期中評估。

最後是評估期，主管與部屬共同檢視達成情況與過程，進行總檢討之後，給予員工評等，完成考績分數。

在母公司原來的績效評估制度中，並沒有計算考績分數的設計，但中美和衡量公司的實際需要，仍然設置了這個項目，公司對員工會盡量給予訓練與協助其自我發展，但員工相對的也必須有一些表現，如果每個人都沒有壓力的話，公司是絕對維持不下去的，所以給員工一些壓力是有必要的。

此外，中美和將衡量績效的指標分成兩個面向，包括目標（Objectives）及行為層面（Competence），達成目標固然是最終的目的。

但其中的過程也不可忽視。

目標的衡量包括個人與部門既定目標的達成率，而行為層面的衡量指標重在評估員工達成目標的過程表現，並依此安排適當的訓練與發展計畫。

績效導向的薪資制度

績效管理制度雖說不全然是為了薪資考量而設立，但最終必定會與薪資制度有所連結，中美和自然也不例外，為了避免員工將績效管理制度與調薪劃上等號，中美和特別將調薪的日期訂在4月。

由於薪資的評定是主管職責之一，而每個主管的個人作風與觀念又不盡相同，為求達到相對性的公平起見，在做法上，採取各部門之間的考核成績不做此較，公司給各部門的調薪預算有一定的幅度，據此來調整員工的薪資。

所以不管主管的績效打得多鬆或多嚴格，加薪的幅度也將在一定的範圍之內，同時人力資源部門也會負責把關的工作，不是主管高興怎麼做就怎麼做，必須先經過人力資源部的審核，發現不合理的結果，會請主管解釋，再提報人力資源委員會處理。

所以，不管主管衡量的基準點何在，因為主管個人主觀偏見而導致的不公平可以減至最低。

近年來，中美和在年終獎金的發放上也做了大幅的改變，過去是大家同吃大鍋飯，不管個人績效如何，每個人都一樣。

但後來中美和把年終獎金分成固定與變動兩部分，從一開始固定部分是75％，另外25％則視員工一年來的努力與績效表現來評定，到目前已是33％固定，67％變動的比例。

PayforPerformance已成為薪資管理的必然作法，這樣的做法當然會引起許多的抱怨及反彈，但是抱怨的人通常也就是那些表現不好的人，原本他們可以領和別人一樣多的錢，因為這樣的制度，讓他們少領了許多錢，但是我們認為只要是對的，就應該堅持下去。

人力資源部擔任傳教士角色

中美和的績效管理制度推行了近20年來，相較於過去，這套制度最大的成效是讓員工能夠真正了解工作的目標在哪裡？

知道每天到公司來究竟要做什麼？

員工本身也因此知道自己的定位，掌握自已的工作生涯。

如果經過長期不斷的訓練，仍舊無法達到預定的目標，此時，員工本身也可以探討自己究竟出了什麼問題，是不夠努力還是根本不適合這個工作？

是否應該轉換部門或工作，而不是一天混過一天。

而這套強調雙向溝通的績效管理模式，對於習慣權威式管理的傳統主管而言，要他們接受也有一定的困難度，這套制度表面上似乎是要主管將權力分出去，但從公司整體目標的落實來看，是很值得的。

因此，經過長時間的溝通，讓所有主管接受並戮力實行。

實行了這麼多年來，抱怨的聲音還是有，即使我們做得再好，一直不斷地改進，還是陸續會收到一些員工的抱怨，然而我也不認為世界上會有任何一套績效管理制度，實施下去會讓所有員工都額手稱慶的。

很多實施績效管理制度所發生的問題其實都屬於管理上的問題、人的問題、執行上的問題，而非制度本身的問題，如果一套制度推行兩、三年，稍遇阻礙就換制度，對公司絕對不是件好事。

只要在制度實施的過程中重視員工反應、聆聽員工的聲音，如果是管理方面的問題就從管理面來改善，如果執行方法欠妥，就改善執行方式，了解問題的所在，立即回應，大家一起來研究為何行不通，做法可以談、方式可以調整，重要的是大家應當保有一顆開放、客觀、包容的心。

但是，績效管理制度畢竟涉及到薪資與升遷等個人利益問題，具有高度的敏感性，因此人力資源部門在推動績效管理制度時的困難度是可想而知的。

人力資源部常被公司員工歸納為「找麻煩」的單位，面對這樣的想法，人力資源部門更應扮演傳教士的角色，堅持信念、不斷與同仁溝通，做觀念上的疏導，使得這套對公司與員工個人發展都有利的績效管理制度，能夠真正落實並發揮成效。