工业机器人项目市场营销组合策略Word下载.docx
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根据国际机器人联合会数据显示:
近十年,工业机器人的保有量在持续上涨。
2020年的保有量为3015千台,相比2019年的2731千台增长了10.4%。
工业机器人主要运用在电气/电子、汽车、金属与机械、塑料化工产品和食物方面。
2020年,主要增长领域是电子行业。
20220年电子行业安装量为109千台,同比2019年增长了22.47%。
2020年汽车行业工业机器人安装量为102千台,同比2019年下降了21.57%。
从不同地区看,亚太地区是全球最大的工业机器人市场,亚太地区的机器人安装数量占全球的71%。
2020年工业机器人年销售量亚洲增长,欧洲和美洲数据都在下降。
2020年亚太地区安装了266千台,比2019年的250千台,同比增长6.40%。
其中,中国市场增长强劲,而日本市场和韩国市场安装量都在下降,分别下降23%和7%。
第二大市场欧洲,2020年销售量为68千台,较比2019年下降了8.11%。
2020年美洲销售量为39千台,相比2019年47千台下降了17.02%。
从2020年工业机器人的销售情况可以看出,工业机器人主要分布在中国、日本、美国、韩国和德国。
其中,中国的工业机器人年销售量处于领先地位。
2020年中国的销售量为168.4千台,占比全年总销售量的43.85%。
日本、美国、韩国、德国分别为38.7千台、30.8千台、30.5千台、22.3千台。
等方面。
从分布情况看,电气电子行业增长最快,2020年电气电子的安装量为63千台,相比2019年的42千台增长了50.00%。
汽车行业下降了15.63%,金属与机械行业增长了18.75%,橡胶和塑料行业增长了25.00%,食品行业基本不变。
日本工业机器人主要应用在电气/电子、汽车零部件、金属与机械、机动车辆、橡胶和塑料和食物等方面,主要运用在电气/电子方面。
2020年电子行业销售量为13374台。
美国工业机器人受中美贸易战这两年在持续下降,2020年美国工业机器人销售量为3千台相比2019年下降了6.06%。
全球经济开始复苏,政府鼓励措施,电子行业求对电子产品和服务的高需求,基础设施投资(5G)对钢铁和金属产品的需求不断增长等,将提升对工业机器人的需求量。
第二章企业战略概述
一、企业战略的制定
企业战略的制定是指从企业发展的全局出发,以实现企业使命和战略目标为指导方向,综合分析行业的动态变化,评估和预测竞争对手的行动,制定企业战略的全过程。
一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程,如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理,企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。
(一)确定企业愿景、使命与战略目标
制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
(1)企业愿景。
企业愿景是由企业内部的成员所制定,经团队讨论达成共识,形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括,表达了一种企业为之奋斗的心愿。
企业愿景不只专属于企业高层管理者,企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景,通过沟通达成共识,通过制定企业愿景,可使企业愿景更有价值,更有针对性,使企业更具竞争力。
企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。
核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因,是企业长期不变的信条,如同把组织聚合起来的黏合剂。
核心信仰必须被组织成员共享,它的形成是企业自我认识的一个过程。
未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。
愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队,促使企业力量得以最大化发挥。
企业愿景绝不是挂在嘴边的口号,而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。
愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景,更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面,将愿景落到实处。
(2)企业使命。
企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题,那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。
企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容:
①企业生存目的的定位。
企业存在的主要目的是创造顾客,只有顾客才能赋予企业存在的意义。
因此,企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要,而不是说明企业生产什么产品。
②企业经营哲学的定位。
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
③企业形象的定位。
良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉,是吸引现在和潜在顾客的重要因素,也是形成企业内部凝聚力的重要原因。
明确企业使命,能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线,建立一个相对稳定的经营主题,为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据,以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致,充分发挥各方面力量的协同作用,提高企业整体的运行效率。
(3)企业战略目标。
企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标,是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标,那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句,不会取得任何理想的结果。
如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动,这样的企业就有可能获得较好的结果。
企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同,一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。
企业战略目标应该是积极的,能够起到引导和激励的作用,应是可以实现的,还应符合社会道德标准。
企业战略目标的制定方法多种多样,通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等
(二)准备战略方案
在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后,企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划,即制订实现战略目标的详细行动计划。
由于思路以及实施途径和方法的不同,初步战略方案可能是多样化的。
战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素,要识别现在是否存在相似战略,若存在,就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应,是否存在缺陷。
在识别和鉴定的基础上,再做出是在现有战略方案基础上进行修订,还是必须制定新战略的决策,以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。
(三)评价和选择战略方案
企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性,并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。
该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现,企业需要综合评价自身具备的优势和劣势,客观审视外部环境的机会和威胁,采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性,正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措,从而充分发挥企业有限的资源和能力,取得最大化的收益和产出。
影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂,既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构,也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。
二、企业内部环境分析
企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。
企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。
在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法控制的。
一般来说,一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。
(一)企业核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
1、核心竞争力的体现
企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。
(1)关系竞争力。
这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。
企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况,本企业与相关企业的关系,企业活动与国家的关系,企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
(2)资源竞争力。
这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源,包括外部资源和内部资源,如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
(3)能力竞争力。
这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。
对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。
2、核心竞争力的特征
企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。
(1)价值性。
核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等,能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用,从而给企业带来显著的竞争优势。
其价值性主要通过市场检验来实现。
消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判,企业符合市场需求程度越高,核心竞争力价值越大,企业的竞争优势就越显著
(2)异质性。
核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果,且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。
任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。
这种差异就是企业核心竞争力的差异,核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。
(3)延展性。
核心竞争力应该具备一定的延展性,能为企业在未来的发展提供潜在途径,能够满足顾客的当前及潜在需求,对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。
核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展,而不是只局限于某一种产品或服务领域。
核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。
例如,某企业的液晶显示技术,使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地,取得竞争优势。
(4)持久性。
持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。
持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源,而是指无形资源的持久性。
因为随着技术不断进步,有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实,但是无论产品和设备如何变化,只要企业的运营能力和制度建设一如既往,无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用
(5)难以转移性。
转移性是指战略性资源转移的程度。
转移性越低,企业的竞争优势就越大。
有些资源经常出现转移,如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分
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