如何提高企业员工积极性Word下载.docx

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赞助人"

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一般来说，领导者不要随便干预员工职责范围内的工作，否则，将会影响员工的积极性和主动性。

如果员工在工作中出现差错和失误，作为领导者应勇于承担领导责任，这样员工们会十分感激你，以后在工作中他会服从你的领导，服从你的调配，工作积极性也必然高涨。

如果员工一旦出现失误，领导者将责任统统推给员工，并一味指责，员工就会产生消极情绪，以后工作起来就不够大胆，畏手畏脚，甚至消极怠工。

　　四、关心员工利益

　　作为领导者必须关心员工的切身利益。

诸如工作条件、劳动报酬、衣食住行、文化娱乐等等一切。

经常与员工谈心，了解员工需求，询问其疾苦，积极热情地帮助他们解决各种困难。

使自己真正成为员工达到贴心人，这样你达到威信得到提高，企业的凝聚力也得到增强，员工们哪有不努力工作的道理呢？

　　五、办事公道，为人正派

　　做为一个领导者做人处事，行为举止，一定要公道正派，光明正大，心底无私，不分亲疏，一视同仁，这样才能获得员工们的敬重。

否则，员工们会对你心生厌烦。

轻则背后议论，重则公开对抗，甚至会把对你的不满发泄到工作上，以致给工作带来阻力。

　　六、奖罚分明

　　领导者对员工的工作，必须奖罚分明，坚持有贡献者就奖，有过错者必罚。

但要做到赏罚适度。

做到奖罚及时兑现，如果拖拖拉拉，就收不到应有达到效果，必然影响员工的情绪，挫伤员工们的工作积极性。

领导者在处罚员工时，必须以理服人，做到严而不苛，厉而不疏，使其真正认识自己的错误，做到心悦诚服，激起痛改之心，鼓起奋发之志，并心甘情愿接受处罚，这样才达到教育效果。

　　七、以身作则

　　领导者在管理工作中，应带动遵守公司制订的规章制度，遵纪守法。

在工作中既要当好指挥员，又要当好战斗员，那么你的一言一行必然就会有号召力，有影响力，它将对员工起到潜移默化的效果，你无论安排员工做任何工作，他们会积极主动地完成任务。

以身作则，身先士卒，这是一个领导者具备的美德。

　　1：

有一个领导的样子

　　现在，在我国，聊天是非常时髦的，也非常受我们这个年龄段的人欢迎。

如果你一个项目负责人整天把工作一分配就开始聊天，那么你的员工如何看待你，你的工资比他们高，而做的工作又是什么呢。

也不看看自己的工作分配是否合理。

如果实行强制，说你到某天一定交你的代码或式样书，那么即使他到时候给你，那么最终他会选择离开公司。

因此，我希望做为一个领导最好在工作的时候有一个领导的样子。

　　2：

合理的分配工作

　　在工作分配的时候，一定参考大家的意见，不要自己想干什么就干什么，也不要因为他和我的关系不好，就把重的，多的任务给他。

大家在一起讨论关于工作量的难度以及会在工作的时候遇到什么样的问题，进行充分的估计。

根据员工读此次开发工具的熟练程度，这样才使员工佩服你。

　　3：

合理的利用工作时间

　　在工作的时候，尽量做到一天一个会议，进行讨论当天的工作进展情况，并做好会议记录，以便以后的查找。

对在工作中出现的问题尽量及时修改。

及时调整工作计划。

　　4：

多预计一下会在工作中出现的困难

　　在项目开始的时候，多考虑一下会出现什么困难，大家一起讨论，这样，万一在项目开始的时候出现也容易对付。

　　5：

吃饭或旅游

　　在项目开始的时候，或项目结束的时候，公司拿出一部分钱来让参加项目的人吃个饭，或旅游，这样使他们在玩的时候说出自己的意见，可以把握好员工的心态或动向。

　　6：

项目总结

　　在项目做完后，一定不要做完就完了，一定要有总结，无论是开发人员，还是测试人员以及品质人员等。

都要对此次项目进行深刻的总结，总结好与坏，这样才有利于以后的进步。

　关于如何调动员工的积极性

今天我就说这么多，以后我会继续讨论。

　　薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：

有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。

这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

　　职级体系：

薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。

通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。

因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。

晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

　　绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。

考核可分为若干层次：

对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。

对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。

因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。

在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。

其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。

根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。

此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；

培训所有将对他人进行考核的人员；

组织填写考评表；

统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；

最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。

此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

激励不能靠钱买

如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。

研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。

能够激起员工内在动力的因素有：

让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。

引用赫兹伯格的话说：

“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。

”你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。

你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。

它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。

随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。

假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。

所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。

上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。

但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

员工都有自我激励的本能。

你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。

说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。

要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；

第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。

每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义

优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

*企业氛围中充满政治把戏；

　　*对员工业绩没有明确期望值；

　　*设立许多不必要的条例让员工遵循；

　　*让员工参加拖沓的会议；

　　*在员工中推行内部竞争；

　　*没有为员工提供关键数据，以完成工作；

　　*提供批评性，而非建设性的反馈意见；

*容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

　　*对待员工不公正；

　　*未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。

以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。

记住，这些东西不需要涉及金钱。

因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。

　　*如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

　　*对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

　　*在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；

　　*鼓励员工之间的互动与协作；

　　*允许在学习中犯错。

避免粗暴批评；

　　*提高员工工作中的自主权；

　　*为所有员工建立目标和挑战；

　　*多加鼓励；

　　*日常闲谈中多表示赞赏；

　　*设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

　　一、通过祛除非激励因素：

增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。

应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

　　二、针对知识型员工的激励：

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。

美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：

作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

知识管理专家玛汉·

坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：

个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。

因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；

他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；

获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够