任正非和他的华为Word格式.docx
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2015年《财富》杂志发布世界500强排名中华为投资控股有限公司紧随联通以后,位列第228名,较去年285位有大幅度提升,是世界500强中唯一入选的中国民营通信企业。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
根据IDC的数据,2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商,仅次于三星和苹果。
企业文化在以前的媒体宣传中,外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想,例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,集中体现在“华为基本法”中。
实际上,在全球化运营的发展时期,华为真正的企业文化在于其核心价值观,华为2012年总结“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化。
而其主流文化的形成,也有许多长期相传的支流文化,挺有趣,也容易记忆,所以容易相传。
具体如下所述:
一、成就客户:
为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗:
华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判:
只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取:
积极进取,勇于开拓,坚持开放与创新。
五、至诚守信:
诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作:
胜则举杯相庆,败则拼死相救。
愿景与使命
一、愿景:
丰富人们的沟通和生活。
二、使命:
聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
三、战略:
以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由;
客户需求是华为发展的原动力;
质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力;
持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付;
与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。
任正非1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄,靠近黄果树瀑布。
任正非的父母是乡村中学教师,家中还有兄妹6人,中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。
知识分子的家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。
因为父母对知识的重视和追求,即使在三年困难时期,任的父母仍然坚持让孩子读书。
1963年,任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学),还差一年毕业的时候,“文化大革命”开始了。
父亲被关进了牛棚,因挂念挨批斗的父亲,任正非扒火车回家看望父亲。
父亲嘱咐他要不断学习。
任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完,他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍,接着学习了许多逻辑、哲学。
他自学了三门外语,当时已到可以阅读大学课本的程度。
大学毕业后任正非当兵了,当的是建筑兵。
任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。
那时法国德布尼斯·
斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备,在中国的东北辽阳市。
任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产,然后才离开。
1983年随国家整建制撤销基建工程兵,任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。
1987年,因工作不顺利,任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。
创立初期,华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
通过任正非的人生经历及其作品的了解,可以将他的管理智慧概括为以下几点:
一、“农村包围城市”的销售策略。
任正非当年曾经是学习毛泽东思想的积极分子,现在,他将毛泽东思想活学活用到华为的营销市场上。
在电信市场竞争十分激烈,中心城市被众多洋巨头围剿的情形下,他选择了一条从“农村包围城市”的道路——先占领国际巨头没有能力深入的农村市场,步步为营,“集中优势兵力打歼灭战”——集中人力、物力和财力,实现重点突破,得手后再依次转移。
任正非正是运用“农村包围城市”营销策略,完成了对农村市场的开创和巩固、对城市市场的歼灭和占领、对海外市场的蚕食和拓展(先后在俄罗斯、巴西、埃及等国家建立了合资厂,分别在当地实现了产品本地化)、对欧美市场的挤占和取代,逐步建立其牢不可破的市场优势,其销售策略及手法,堪称经典。
感悟之一,企业的发展,离不开明晰的发展理念和思路,更离不开扎扎实实步骤与措施。
既要有战略,也要有战术,而身体力行的贯彻落实则是关键,否则,一切如空中楼阁,似水中月,镜中花……
二、“不让雷锋吃亏”的理念。
企业需要能为之卖命的员工,但是,员工凭什么要把命卖给你?
使别人为你卖命的动力在哪里?
任正非始终倡导“不让雷锋吃亏”的经营理念,视员工为企业的宝贵财富,在薪酬待遇等方面,建立起了一整套良好的激励机制,使努力付出的人获得相应的激励和回报。
任正非在谈及这个问题时,是这样表述的:
当年,中国共产党由弱变强,最终将国民党赶到台湾,一个根本的原因就是中国共产党发动了土地运动。
土改政策使千千万万的农民成为了土地的主人,这些农民参军的动机就是要“保卫自己分到的土地”,拥有自己的土地,是激励农民去扛枪打仗最基本、最原始的理由。
这个道理大家都懂,可是能做到的人并不多。
很多企业管理者习惯于“加班前空许诺,加班后讲奉献”,不愿或不善于激励员工。
华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念,不让生活和工作中的雷锋吃亏……在薪酬待遇上,坚定不移地向优秀员工倾斜,让所有奉献者都能得到合理的回报,从而为公司积聚了数以万计的优秀人才,使华为在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域,确立领先地位,成为全球领先的电信解决方案供应商。
感悟之二,企业应当努力建立了一套完善的人才考核评价机制,使那些不事张扬,默默无闻,甘于奉献的员工得到褒奖;
作为领导,对默默无闻工作的员工,不能默默无闻地看,要发现雷锋、善待雷锋、大张旗鼓地宣传雷锋,努力倡导一种“使雷锋式的员工不吃亏”的氛围。
只有这样,企业雷锋才会越来越多,企业正气才会越来越浓,企业氛围才会越来越好,企业发展才会越来越顺。
三、“永远自我否定”的精神。
任正非作为一个优秀的企业家,他几乎打造了一个东方的神话,但是,当他在事业如日中天的时候,却保持着异常的冷静。
对于华为的发展,他坚持和倡导辨证思维,保持着强烈的“永远自我否定”意识和自我批判精神。
他多次强调“创业难、守业难、知难不难”,并多次在内部会议上说:
我考虑华为明天就可能死亡,但正是因为我们建立起了这种危机意识,也许华为才不会死亡。
“唯有惶者才能生存”。
任正非在公司大力强调自我批判的重要性,认为自我批判是个人进步的好方法,并通过自我批判,优化组织改造和组织活动。
他借鉴了毛泽东治党的做法——如民主生活会。
每季度召开华为的民主生活会,主题就是批评与自我批评。
他认为,只有具备了自我否定、自我批判精神的人才能成长;
企业只有在“否定之否定中”才能创造性地前进。
他身体力行,要求自我批判要从公司高层做起,并将这种精神一直往下传。
在华为,提升录用干部的重要因素之一,是考虑这个人是不是经受过重大挫折,并且已经改进,他用“凤凰涅槃”来揭示年轻人必须经过挫折、磨难和洗礼,才能走向“更生”的道理。
感悟之三,批评与自我批评,历来是我党的三大优良作风之一。
曾几何时,党的优良传统,被当着过时的东西,逐步被忽视了,遗忘了……而一个民营企业家,却能将毛泽东思想活学活用到极至,这多少留给我们一些启迪:
我们在企业发展的过程中,是否存在着一个不断反思、不断自我批判的过程?
是否存在着一个对毛泽东思想再学习、再认识、再深化的过程?
是否能够意识到自己的不足和缺陷,并不断地加以改进和优化,化危机为转机这么一个过程呢?
四、提拔任用干部的标准。
在华为,提拔任用干部的标准和顺序是——业绩、品德和素质。
业绩是基本门槛,是纳入干部考核的先决条件;
品德是一票否决的条件,不好的,坚决不用;
素质是决定性依据,良好的素质是干部受到重视和提拔的依据。
在华为有这么几个规矩:
一是干部必须从基层干起,没有基层经验的人,不能做领导;
二是接班人培养制度。
规定主管只有在培养出可以接替自己的人选后,本人才能得到提拔,否则工作再出色也要继续留任;
三是中高级干部的岗位轮换制度,目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限,造成工作发展不平衡,尤其为防止销售骨干独霸一方客户资源搞割据,规定销售人员定期轮岗。
任正非认为,“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
他曾经感叹道“中国人太聪明,所以5000年来都受穷”,而做好企业的关键是“要把聪明的人规范起来”,只有提拔富有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进干部队伍,只有严格要求高级干部,企业才能管理好,才能良性发展。
感悟之四,管理干部,一要管,二要理。
管,要建立一些针对企业实际需要的人才管理制度:
——如最基本的任职资格条件,经历、资历、学历;
理,要理清和发现干部队伍倾向性问题,对干部的考核要重业绩、重品德、重素质,其关键在于考核科学、评价合理、激活组织活力。
显而易见,任正非的精神导师是毛泽东。
从理念到概念,乃至行文风格和词句表述,毛泽东的直接影响无处不在。
事实上,有不少企业家正在自觉或下意识地运用毛泽东的管理哲学、方法、风格,任正非是其中出类拔萃的一位。
怎样与时俱进地运用毛泽东的管理精神来为改革和转型效力,应该成为我国有特色的管理学的一大课题。
在华为身上,我们欣喜地看到了那些优质的跨国企业的影子,我们更希望看到,更多如华为的优秀企业成长起来。
尽管,一贯低调的任正非先生,并不承认华为已经取得成功;
尽管,在公司治理方面,华为尚存在诸多被质疑的地方;
尽管,与众多国际巨头们相比,华为仍然是一个不太成熟的企业,发展前景依然充满种种变数。
但是,在国内外企业界、研究机构看来,华为的确已经取得了巨大的成功,至少在目前,国内企业的经营、管理优秀如华为者尚寥寥无几。
华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力,任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合,形成强大的冲击力。
这种冲击力被任正非称之为狼性。
值得注意的是,狼的组织只适合于狼,一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队,一头羊也无法统领狼群。
自古至今,国人都好以成败论英雄。
按照这个逻辑,我们很容易被一个事实说服——在电信业高速发展的大背景下,华为成功抓住机遇、成功超越对手,成为中国本土企业的骄傲,但众多当初弱小如华为、或者比华为强大很多的企业,在同样背景下却逐步衰落、灭亡了。
大凡真正的大企
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