迪拜地铁项目行政及人力资源工作总结_精品文档Word文件下载.doc
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人力资源的配置、开发、协调等发挥了巨大作用,具体如下:
一、国内总部大力支持,人员引进和储备发挥良好效能
地铁项目非常特殊,共有12个车站在长达20多公里长的地铁沿线上相继开工,每个车站即为一个小的项目部,“麻雀虽小,五脏俱全”。
迪拜地铁项目于2008年11月开工,海外事业部所有管理人员共计25人全部投入到生产一线(见表一),尽管如此,每个车站平均管理人员不足2人;
而总包要求每个站配置最少不能少于四人(见表二)。
人员缺口非常大,致使当时各站施工举步维艰。
在南区四个站,当时4个人同时管理三个车站的情况也曾发生。
此时项目部面临空前压力,具体表现如下:
1、管理人员数量不足,现场管理很多地方不到位,在工期、安全、质量等方面带来很大隐患;
2、管理人员语言不通,与国外监理、总包沟通不畅,工作效率低下;
3、管理人员国外管理经验缺乏,对当地管理规范、英标规范还不适应。
更为严重的是,海外业主对我司管理能力提出了质疑;
岗位
人员数量(人)
备注
项目经理
1
项目副经理(生产)
项目副经理(商务)
项目总工
项目顾问
聘用香港升港公司
市场商务部
2
各站商务管理
技术质量部
兼职现场管理
项目管理部
综合办公室
3
翻译、文秘、后勤
现场管理人员
12
工长、工程师、安全官
共计
25
表一:
地铁项目部人员数量统计(2008年11月)
总人数
站长
工程师
安全官
QC
4
表二:
地铁项目部各站人员配置标准
面对重重挑战,公司给了海外极大支持。
面对人员短缺的情况,在公司的统一调配,其他兄弟分公司的大力支持下,公司2008年招聘的20名大学生和10名施工管理人员陆续来到海外,可以说,他们的到来彻底扭转了海外人员短缺的情况,并迅速融入到项目部的管理团队。
项目部统筹兼顾,根据项目需要、专业、个人意愿等具体情况,迅速将他们充实到施工现场的各个管理岗位,充分发挥了年轻人的语言优势和思维优势和施工管理人员的业务优势和经验优势,在施工管理、安全管理、QC管理、现场沟通等方面都发挥了很大作用。
从此,各站逐步形成了站长、工程师、安全官、QC的搭配齐全的项目管理队伍,人员结构渐趋合理,施工现场管理大大改善,安全、进度、质量等工作有条不紊的开展.
人才属地化招聘迈出了可喜的第一步,为有效对接业主,提高我部国际化管理水平,在2008年上半年公司为我部聘请香港升港工程有限公司为我部提供管理咨询的同时,2008年下半年又属地化聘请当地翻译一名,很好地满足了迪拜地铁施工现场需要。
迪拜地铁施工得到了公司领导极大的重视和关怀。
在迪拜地铁施工最关键的时候,公司领导公司王总、李书记相继来到海外看望海外员工,给海外员工以极大鼓励。
公司总工程师戴总亲自在项目蹲点办公,前后共计3个月,春节也是在项目上与员工共同度过,令海外员工非常感动。
同时,亲自参与指导施工方案编制、技术规范的适应等具体工作,与海外技术人员一起,使项目部技术工作逐步步入正轨,与总包逐步实现良好对接。
公司徐总,先后两次来到迪拜,指导项目管理。
领导的关注与关爱,使海外部全体职工体会到公司对发展海外事业的决心,更加坚定了发展信心。
人心齐,泰山移。
从迪拜地铁施工建设的结果来看,项目部圆满完成了迪拜地铁安全、质量、进度目标,业主、总包认为我司是地铁路线最好的施工单位之一。
地铁一役充分表明,中建钢构海外人是能够经受各种复杂局面严峻考验的,是能够创造条件敢于胜利的钢构铁军。
二、系统人才建设步入正轨,各专业人才快速成长
迪拜地铁项目是公司第一个独立对接外国总包、监理的施工项目,是第一个真正意义上的海外项目。
在项目启动开始,项目部就确立了“培养一批海外人才”的人才培养目标。
以安全生产、技术质量、市场商务、行政管理、财务管理等各个系统人才培养为主线,海外部领导班子成员统一牵头,各个部门负责人积极引领,在日常工作中有的放矢,实践“岗位成才、实践锻造”人才培养思路。
从几年来的海外实践来看,海外工作人员只有在自己的日常工作中全力以赴、全情投入,充分在工作实践中反复磨练、捶打,才能迅速成长。
迪拜地铁项目部在此方面特别强调,积极鼓励广大员工在工作中充分发挥主观能动性,在岗位上敢于放开手脚、敢于独当一面,并给予充分信任、充分授权,同时,从工作的细微之处入手不断加强正确引导。
通过几年的海外经营、生产实践,海外事业部通过发展、进步这个共同的愿景、目标,将一个个来自五湖四海的“孤零零”的个人打造成有一个有着良好工作氛围的“团队”。
在此基础上,一批海外人员迅速成长。
迪拜地铁是一群有着共同理想的青春海外人的作品。
我们做了一个粗略的统计,先后参加过海外地铁会战的管理人员(2008.11—2009.12)有62人,平均年龄不足30岁。
可以说,这是一个呼唤人才并造就了人才的海外项目,一大批青年才俊脱颖而出、茁壮成长。
海外事业部技术质量部经理邵鹏、项目管理部副经理黄非洲就是典型代表。
他们已经在迪拜生活工作了一年多时间,属于“老迪拜”了。
在该项目中既负责项目部部门工作,同时还兼任项目部北Ⅰ区(四个车站),北Ⅱ区(三个车站)的工区经理,肩负施工站点的生产任务。
施工高峰期每天要工作10多个小时,但他们每天都以饱满热情投入到工作中去,带领施工人员在40摄氏度以上高温天气中,向一个又一个节点冲锋,掀起了一个有一个施工高峰,与国外监理、总包积极沟通,参加各种会议,协调现场各项复杂事务,安排劳务队具体工作,在进度、安全、质量等方面全权负责,工作非常繁重,工作压力巨大,但他们充分发挥了中建钢构人的“铁军精神”,在岗位工作实践中摸爬滚打,最终圆满完成了各站的施工任务,个人能力得到了很大提升。
同时,海外部新入职大学生中,质量管理的霍同洋,安全管理的刘广梁、李小进,生产管理的马帅,技术管理的郑良峰等年轻人也用优异的表现在各自岗位上留下了自己的踏实的足迹。
三、在有限资源下挖掘潜力,以各种方式强化海外培训
表三:
2009年海外事业部培训计划
海外事业部非常重视各个系统的培训工作,把培训工作作为加速人才成长的重要手段,制定了海外事业部培训计划(见表三)。
同时,把培训的效果作为衡量培训成功与否的主要依据,并收到了实效。
首先,海外事业部领导班子主抓各系统的培训工作。
海外事业部经理严仍景特别关注海外人才的培养,坚持培训不在于形式,在于培训的内容和效果(将“言教”和“身教”结合起来,将育人同树人、立人结合起来,将做人同做事结合起来)。
在每周的各种会议上,他会针对工作不同阶段的不同问题,认真准备发言资料,深入分析当时的具体情况和存在的问题,并提出明确的解决办法,使广大员工在宏观上对项目生产的整体运行和风险掌控等有了清晰认识,强化了项目人员海外管理理念和管理思维的转变;
海外事业部副经理韩敬海,每天都要深入到施工生产一线,检查各个车站的施工情况,在过程中,他针对发现的问题,耐心的对现场人员进行讲解和提出整改办法,手把手的进行“传帮带”,把自己在施工管理的经验毫无保留的传授给年轻员工。
其次,各系统根据培训计划严格落实,同时,根据项目管理具体需要,不断丰富和补充培训内容。
根据海外部现有条件,培训覆盖了安全管理、质量控制、技术交底、制度宣贯等各个方面,既有办公室幻灯片的讲解讨论,也有施工现场的实战演练;
既有管理人员的培训,也有对劳务工人的培训。
虽然受到种种条件的限制,培训的形式有待进一步的优化,但是培训紧密联系实际、有的放矢,但培训的效果在后期施工中得到了良好体现,管理人员国际工程管理水平得到一定程度的提高,积累了宝贵的国际工程管理经验;
与此同时,海外事业部国内人员也紧紧依托公司的资源,积极参加三局、公司组织的各类培训活动(如档案培训、HER培训、培训师培训、内审员培训),开阔了视野,助推了海外事业部基础管理工作水平的提升。
四、薪酬、休假等制度出台,大大激发了地铁员工的积极性
薪资和福利问题,是海外事业部引进人才和留住人才的一个关键问题。
公司各项事业蓬勃发展,国内员工工资稳步提升,而海外目前还处于创业阶段,海外项目创收困难重重,工资收入几乎就是员工的唯一收入。
管理人员能够踏实的在海外工作,工资也是大家十分关注的问题。
针对上述问题,2009年,经公司审批,海外事业部下发了《中建钢构海外事业部薪酬标准》、《中建钢构海外事业部休假管理制度》等,同时为所有员工购买了人身意外保险,适当提高了海外部员工工资,完善了海外休假、医疗、保险等,给地铁项目广大员工打了一针强心剂,大家积极性得到了很大提升,得以以更加饱满热情投入到工作中去。
当然,在工作总我们也发现了诸多不足:
1、海外人才队伍规模还较小,国际化的高端人才尤为匮乏。
通过迪拜地铁一役的实战演练,虽然我们最终拿下了迪拜地铁站(尽管我们是用“牛刀”的架势杀“鸡”的),但是过程太艰辛,有欢笑也有泪水,有经验也有教训,究其根本,是我们还没有真正把握对海外业务的规律、规则,对海外风险的掌控能力和掌控手段还非常有限,我们还急需扩充一大批“懂语言、精专业、善管理”且具有海外工程管理经验的国际化高端人才,不断弥合我们自身素质的欠缺与海外发展所必需的国际化高端人才的矛盾。
2、海外人才的培训形式还比较单一。
海外事业的发展寄望于广大海外员工素质的不断提升。
综观迪拜地铁培训活动,一般都是也解决问题的内训形式,培训手段比较单一。
在后续海外工程中,我们将细化措施,积极鼓励海外海外工作人员回国参加相关建筑行业资格证书的考试,一定范围内派人回国参加各类培训活动,给广大海外员工提供更多的培训机会。
公司和海外发展的态势表明:
这些不足,都是发展中存在的不足;
这些问题,也是发展中的问题。
我们要保持清醒的头脑,既不能麻痹大意、掉以轻心,又不能悲观失望、一筹莫展,我们要用发展的眼光、发展的观点,在海外发展的过程中进行系统的研究、动态的解决,推动中建钢构海外事业不断走向发展、勃兴。
迪拜地铁项目行政工作总结
在地铁项目施工中,包括行政、党群、后勤工作的综合行政系统,积极参与日常管理工作,为地铁项目施工生产提供的各项保障、服务,其中也积累了许多宝贵的经验。
一、团队精神是成就海外事业的法宝
人们常说:
“一个中国人是一条龙,一群中国人是一群虫。
”但是,在迪拜地铁项目、在海外事业部这个团队,由于可利用资源非常有限,很多诸如买菜、搭车等在国内看来是易如反掌的小事情,在迪拜都没那么简单,严峻的环境要求我们,海外部各系统、各部门、每个人都积极发挥团队协作精神,协同作战,优势互补,将“一群虫”变成“一条龙”,将“三个臭皮匠”变成“一个诸葛亮”,我们才能克服种种不利因素,夺取迪拜地铁项目会战的全面胜利。
领导班子提
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