企业人力资源规划方案Word格式文档下载.docx
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数量
销售人员
1
普通员工
专业技术人
员
中层管理人
高层管理人
员工总数160
(人)
64
32
28
24
12
(二)人员类别分析
1、按工作功能分析,企业内部人员包括业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。
表4-2企业人员类别
业务人员
技术人员
生产员工
管理员工
36
2、按工作性质分析,企业内部人员包括直接人员和间接人员。
表4-3企业人员类别
类别
直接人员
间接人员
员工总数160(人)
124
(三)人员素质构成
高中及以下:
48%
大专:
26%
本科:
15%
硕士及以上:
11%
从这个数据来看,高学历的人才比例不高,因此,企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员,普通员工的学历水平也应得到大力提高,以提高企业的整体人员素质。
表4-4人员素质构成
素质
高中及以下
大专
本科
硕士及以上
员工总数
160
77
42
17
(四)人员年龄结构状态分布图表
人员年龄结构状态分布:
50岁及以上:
%
从这个分布来看,企业员工年龄结构基本合理,但在管理层中,高层管理人员有四人在50岁以上,中层管理人员基本集中在40—49岁这个区间内,因此,企业在未来的一段时间内,必须加强对年轻管理人员的培养。
表4-5人员年龄结构状态分布表
类^
20—29岁
30—39岁
40—49岁
50岁以上
160(人)
60
72
22
6
(五)职位结构分析
根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应当有合适的比例。
分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。
表4-6职位结构分布表
职位
主管职位
非主管职位
五、人员需求计划
(一)、现实人力资源需求预测
1.预测流程
本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。
(1)
(2)
根据工作分析的结果,确定目前的职务编制和人员配置。
进行人力资源盘点,统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格
要求。
人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论,对统计结果
进行修正。
(4)该统计结论为现实的人力资源需求。
2.具体工作要求
(1)人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制,并将相
应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。
在进行职务编制时,可使用以下工作分析方法:
工作日记法、观察法、问卷调查法、关键事件法。
(2)人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点,对
照现实职务编制状况,统计出人员的超编和缺编情况。
同时,根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果,统计出不符合职务资格要求的人数。
(3)人力资源部将上述结果进行汇总,填写《现实人力资源需求预测表》
即为初步的现实人力资源需求预测。
4)人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行
讨论,根据实际情况做进一步修正。
修正后的结论即为现实人力资源需求预测,人力资源部根据最后的统计结论重新填写《现实人力资源需求预测表》
(二)、未来人力资源需求预测
1.预测方式
未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式。
2.预测流程
1)对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测。
2)根据企业的发展战略和业务发展规划,确定预测期内每年的销售收入、
项目数量等因素。
3)根据历史数据,初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售
职系和技术职系的人员需求。
4)各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化,确定
需要增加的岗位及人数。
5)将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正,即得到未来人力资
源需求预测。
3.具体工作要求
1)在进行人力资源规划内外部环境分析时,可以使用以下分析方法:
PEST
人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责,其他部门配合。
3)
4)
人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,需首先对以下问题做出
预测。
人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,应根据企业战略发展规
划,明确预测期内每年的业务数据:
地产项目的销售收入、外贸项目的销售收入、
其他项目的销售收入。
5)人力资源部应首先采取回归分析法,对预测期内每年的人员需求总数
进行初步预测。
回归方程如下:
丫=80+P1X1+32X2+33X3
6)各职系在对未来人力资源需求进行预测时,应在人力资源部的组织和
监督下,采取德尔菲法进行。
此方法的具体步骤如下表所示。
各职系未来人力资源需求预测的德尔菲法步骤说明表
步骤
具体操作说明
应注意问题
预测准
备工作
进行专
家预测
1•由人力资源部确定预测课题及各
预测项目
2.在人力资源部成立预测工作的临
时机构
3.在各职系内成立专家小组,专家
小组应由6〜12人组成,应包括人力资
源方面的专家和本职系内部门领导和员
1.预测临时机构把有关背景材料交
给各位专家
2.要求各专家在各自的领域内,根
据人力资源部提供的背景资料,结合自
己对本职系的发展预测,对本职系内将
要增加或减少的岗位和人数进行预测
1.要给专家提
供已收集的历史资
料及有关的统计分
析结果,充分利用专
家的知识和经验
2.要采用匿名
方式,使每一位专家
都能独立自主地做
出自己的预测,避免
受其他专家的影响
3.对专家不要
求预测精确,允许他
们粗略估计,并要求
提供预计数字的肯
定程度
4•收集反馈过
程要重复几次,直到
专家的意见比较趋
同时,才做出最后预
测结果
临时性
预测机构进
行收集反馈
1.收集各预测专家的预测结果
2.预测机构对各专家意见进行统计分析,综合第一次预测结果
3.把综合结果反馈给各专家,要求其做出第二轮预测
4•将以上过程重复数次
得出预
当各专家意见接近一致,结果即成为可以接受的预测
估计,并要求提供预
计数字的肯定程度
允许他们粗略
4.收集反馈过
(7)未来人力资源需求预测完成后,人力资源部应根据预测结果填写《未来人力资源需求预测表》。
表未来五年内人员需求计划表
数
部门
职位及人
所需人数
决策层
总经理
2
副总经理
5
财务部
财务部经
理
高级会计
行政部门
办公室主
任
高级秘书
人力资源部
薪酬专员
招聘专员
生产部
高级技术
人员
车间主任
3
生产人员
20
销售部
销售主管
(三)、未来人力资源流失预测
1.预测步骤
(1)根据现有人员的统计数据,对预测期内离职的人员进行统计
(2)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测
(3)将上述两项预测数据进行汇总,得出未来流失人力资源预测。
2.完成未来人力资源流失预测后,人力资源部应将相关预测结果填入《未
来人力资源流失预测表》。
六、人员招聘计划
企业在确定如何获取人才之前,先要明确自己需要什么样的人才。
从对企业
人力资源现状分析的结果看,首先,企业需要一部分高素质的中层管理人才、高
级技术人才;
其次,应提高企业的整体人员素质;
最后,企业应根据各个岗位的
工作特性来确定具体招聘的标准和依据。
(一).招聘的方式
1.取内部招聘和外部招聘相结合的方式
中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养,若企业内部没有合适的人
选,则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。
具体的是偏向于内部还是外部,取
决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。
内部招
聘的主要方式有以下三种。
(一)人才储备库
人才储备即为了企业的长远发展战略,在准确把握企业的战略目标和人力资
源规划后,通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化,并实行长期性、持
久性、针对性的人才库存与培养,从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标
需求的人力资源策略。
特点:
1、人才库广纳贤才
2、模拟测试
3、制订关键职位接班人计划
4、逐渐摆脱对猎头公司的依赖
5、青睐全面人才
6、着力发现和培养公司内部人才
(二)发布职位公告
1.当出现岗位空缺时,通过在公司内部各种信息平台上公布,令全体员工了
解职务空缺。
有兴趣的员工在限定时间内向人力资源部提交申请,进入竞聘选拔
流程。
2.专业技能人员内部招募以任职资格为基础,由人力资源部组织相关人员组
建测评小组,人力资源部初选,筛选适合人员,最终由测评小组考核任用。
3.部门主管以上人员可实行竞聘选拔方式。
经各用人单位申请,由人力资源
部汇总,报副总经理审核,总经理审批,实施竞聘参见企业的《竞聘管理制度》。
(三)内部晋升
企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有效途径,更是留人和用人的好
方法,如何才能够招聘和选拔适合和恰当的人选,是人力资源实际工作的技能之
优点:
1、获得内部晋升员工已在公司工作多年,企业对获得内部晋升员工相当了
解。
2、获得内部晋升员工对企业非常熟悉,对新岗位的磨和期短。
3、
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- 企业人力资源 规划 方案