供应链管理基本知识Word格式文档下载.docx

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制造：

安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：

很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：

这是供应链中的问题处理部分。

建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。

科特勒表示：

“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。

一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。

”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。

面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

供应链管理方法

供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。

供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

常见的供应链管理方法：

快速反应（QR）

快速反应Quickresponse（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。

QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应（ECR）

有效客户反应（efficientconsumerresponse,ECR）是有效客户反应简称。

它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。

也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。

有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR与QR的比较

（一）QR与ECR的差异

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。

这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：

杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。

纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。

（l）侧重点不同。

QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求;

ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

（2）管理方法的差别。

QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间;

ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动

（3）适用的行业不同

QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业;

ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

（4）改革的重点不同

QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。

ECR改革的重点是效率和成本

（二）共同特征

表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。

具体表现在如下三个方面：

1.贸易伙伴间商业信息的共享

2.商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务

3.企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化;

为什么要实施供应链管理

供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

从存货管理及供货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小;

而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。

事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。

解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。

从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。

这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。

而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。

在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。

在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。

不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享;

而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。

因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：

共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。

最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。

第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。

第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。

供应链管理与优化的方法

供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：

一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。

所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。

为什么呢?

原因就是：

每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。

比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。

如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒!

正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。

这才是核心，才是根本。

下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”：

（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;

（2）壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链;

（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度;

（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。

（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。

供应链管理提出的时代背景

1.全球一体化

纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。

就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。

在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。

这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。

而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。

缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。

市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。

2.横向产业模式的发展

仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展，我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。

由于IBM的战略失误，忽视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断了行业内的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式，当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。

70年代IBM垄断一切的时代一去不返了。

当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。

而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使发展受限。

另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。

这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。

而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。

同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

3.企业X再造

回顾11年前，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·

哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯·

钱皮（JamesChampy）联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。

该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块