薪酬与福利管理的制度1docWord文件下载.docx

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在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；

（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。

1.工资体系

（1）职务工资制：

——按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。

——职务变动则工资相应变化。

——可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。

（2）技能工资制：

——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。

——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

（3）年功工资：

——根据在本企业工作年限确定工资。

——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

（4）结构（结合）工资制：

多项工资制度的综合，例如：

结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴

2.工资形式

（1）计件（奖励）工资制。

按工作量多少计算工资。

例如：

①直线型。

所得工资=合格品生产数量×

单件工资率

②递增型。

单件工资率1（定额以下）

单件工资率2（定额以上）

③集体型

小组所得工资=小组合格生产数量×

——优点：

依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。

——缺点：

易出现重数量、轻质量；

过分加班赶货，打破正常工作秩序；

共同性劳动易起争议。

——适合范围：

质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。

（2）计时工资制。

按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

标准工时以下。

所得工资=实际工时×

小时工资率

标准工时以上。

小时工资率＋奖金系数×

超时数×

其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。

不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。

不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成

本。

不易计件的、脑力型的任务和作业工作。

（3）产值含量工资制。

类似于计件工资制，适合生产一线工人。

（4）销售收入提成工资制。

按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。

其中，有两种形式：

①底薪＋销售收入提成；

②无底薪的销售收入提成。

（5）项目包干工资制。

适用于科研单位、科研人员。

（6）年薪制。

适用于企业主要领导（董事长、总经理）。

3.薪资方案制定

（1）选择影响职务工资的因素。

职务工资确定因素及等级划分表①企业根据自身情况筛选出（如上表类似）的付酬因素。

②对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。

（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。

（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。

如：

评分与工资转换表

①由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。

②工资等级合理划分：

——对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。

——对中型企业，工资等级可以10～20个。

——对小型企业，工资等级可以在10个左右。

——本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。

③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。

一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。

（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。

（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿

的。

（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。

①同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。

②等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。

③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。

（7）对员工工龄工资制定方法。

①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。

②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。

也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。

（8）考绩与工龄相结合。

①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。

②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。

③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。

4.薪资管理综述与策略

（1）关于年功序列工资制。

这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。

培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。

唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。

年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。

（2）关于技能工资制。

这是一种新的工资制度。

每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种

专业知识和技能逐步加薪。

减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

（3）管理者薪金制定策略。

①对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。

②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。

③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

（4）企业生命周期阶段的薪资策略。

①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。

因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；

企业盈利较差时，可对员工削减工资。

（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。

为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。

（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。

（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。

在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。

三、年薪制

1.适用范围

——企业的董事长、总经理。

——一般副职不实行年薪制。

副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；

有的按总经理标准减半实行。

2.报酬模式

年薪=基薪＋加薪

（1）基薪。

主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。

基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

（2）加薪。

——国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即

加薪=企业利润×

（分档）分红比例

——国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。

如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

3.财务处理

（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。

（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。

4.具体操作要点

（1）利润基数确定：

——原则上按上年实际完成核算。

——波动大的可按前2～3年平均数核定。

——或按董事会经营计划中的利润目标确定。

（2）国内分红比例分档一般在6％～0.5％，视利润规模而定。

（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。

（4）薪资发放：

——每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

——提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；

另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

●当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。

当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线

●已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；

连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职

四、福利制度

福利是员工的间接报酬。

目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。

1.福利项目

一般包括：

●职工意外伤害保险

●职工失业保险

●职工养老保险

●职工医疗保险、大病统筹

●职工个人财产保险

●带薪休假

●提供职工住房或住房补贴

●免费午餐、职工食堂或伙食补助

●提供交通接送或交通补贴

●带薪培训或教育补助

●本企业股份、股票或期权优先权

●娱乐或体育活动

●厂区整洁园林化，有益员工健康

●家庭特困补助

●家庭红白事慰问金、抚恤金

●公伤残疾、重病补助

●组织公司旅游，或提供疗养机会

●节日礼物或优惠实物分配