企业管理案例汇总Word下载.docx

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年轻气盛的李致远先生踌躇满志，准备借此施展宏图。

谁知天有不测风云，位居高层的英国人并未看到潜在的亚洲市场，改变了主意，决定取消这项计划。

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　　计划虽遭失败，但李致远先生雄心未减，在香港本土办厂的念头此时已悄悄萌生。

李致远先生于１９６８年回到香港寻找时机。

但事实上，他并没有马上投身于创办企业，而是受聘于某公司从事教育工作，一干就是３年。

每当回忆起这段经历时，李致远先生总是幽默地说：

“在做上司前，我先拿我的学生来练习领导能力，因为同现在的下属相比，他们远没有那么狡猾……从事教育工作的确使我受益匪浅，它让我工作严谨，并懂得如何培训人才……”的确，教育工作并未阻隔李致远先生迈向企业家之路，相反，使他结交了不少工商业界的有识之士，为他日后的发展作了辅垫。

　　８０年代初，中英签署联合声明，许多香港人感到前途未卜。

然而，对李致远先生来说，无疑是发现“新大陆”的一年。

时机来了，因为他看到了市场的需求。

在别人犹豫观望时，他已着手在香港创办油漆厂。

关于建厂的初衷，李致远先生在回答香港《文汇报》记者时说：

“事实上是客观环境使然。

客观环境是：

不少厂商依赖国外供应商供应工业用油漆，运输不便已是一个大问题，售后服务不足更令他们大感头痛。

因此，厂商对高素质的油漆需求极大，这些实在是在本港建厂的有力依据。

”

　　１９８２年，李致远先生以２０万港币在香港注册了万彩涂料有限公司。

凭借敏锐的市场触觉，成立之初，他就在众多的油漆产品中，将主导产品定位于生产和发展玩具漆上，因为玩具漆品种繁多，需求又大。

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　　开局的几步棋李致远走得又快又准。

当时的香港工业界，油漆的市场需求确很大，这首先为万彩今后的发展奠定了成功的基石。

　　但创业毕竟是创业，不是游戏。

其中艰苦，只有李致远先生自己以及最初跟随他闯天下的四位元老最能体味。

他们回忆道：

“那时大家东奔西跑，卖掉油漆赚了钱，本想改善改善待遇，李老板却总是首先想到支付给原料供应商。

起初，我们也不太理解，可这样的确为我们争取了不少忠实的伙伴，有的供应商从建厂伊始一直与我们保持良好的合作关系，从未失信……”。

　　把握住了市场的脉搏，加上辛勤地工作和良好的信誉，业务得到不断拓展。

万彩公司在成立后的六七年间，无论营业额及盈利均迅速增长。

　　二、发展——战略转移

　　到９０年代初，万彩的产品已由十几种增至几十种，但这一期间香港工业亦迅猛发展，香港本土涌现出了不少生产油漆的厂家，市场竞争愈加激烈。

李致远先生并没因取得一点成绩而自满，而是看到了潜在的危机。

万彩要继续生存，必须开发更多的产品，只有这样才能占领更广阔的市场。

万彩需要拓展。

这时，李致远先生的目光已开始投向中国大陆。

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　　当时国内刚刚敞开改革开放的大门，来内地办厂的香港客商并不多，但经过反复考查后，他决定在深圳宝安区选址建厂，这里拥有便宜的地价、较低的建筑成本、丰富的劳动力资源以及优惠的政策等众多有利条件。

万彩涂料公司就这样迈出了第二大步，实现了香港生产基地向内地的战略转移。

　　三、壮大——从普通小厂到规模化经营

　　１．产品拓展

　　１９９２年，万彩涂料有限公司在深圳投产，当年的销售额只有１５００多万元。

但正像评委们在评语中所说的那样，李致远先生从未忘记“市场”与“产品”这４个字。

在短短的四五年时间里，产品品种发展多达百种，且其中大部分属客户专用颜色，产品系列也从无毒玩具漆扩展到自行车涂料、摩托车涂料、烛业涂料、粉末涂料及前处理化学剂等等。

　　除了增加产品品种，李致远先生也重视技术的先进性。

１９８７年他已成功地从英国引进高科技粉末涂料工序，并将其应用到国内生产，这项先进涂料科技成为当时国内涂料业的一大突破。

　　到１９９６年底，万彩公司生产优质涂料的年产量已达１２０００吨，营业额超过１．６亿港元，其中８０％出口香港、东南亚、西欧等国家和地区。

万彩公司已由普通小厂发展为占地３万多平方米（其中厂房仓库占地２万多平方米）、雇员近６００人的较大规模的化工企业。

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　　２．技术发展

　　公司是发展了，但问题也接踵而来，首先便是技术问题。

随着国际市场的成熟和发展、玩具业国际标准的颁布实施，各国对进口产品安全水平的要求也越来越严格，对于无毒玩具漆来讲，将重金属含量控制在规定标准之下成为首要问题，而检测重金属含量是否超标的仪器设备一般都要进口，并且价格昂贵，一台就要十几万美金。

一般的油漆厂从既得利益出发并不愿意为此掏腰包，万彩的股东中也有人对购买此类设备提出异议。

而李致远先生却坚决表示公司要向高标准企业发展，应尽可能采取最先进的检测技术。

不久，先进的原子光谱分析仪、多终端调色电脑等陆续购回，投入使用。

　　硬件易解决，软件却不同。

从客户的投诉看，技术服务一直是万彩伤脑筋的问题。

万彩技术部有员工３０多人，高级工程师２人，工程师７人，其他为技术员，但有２年以上工作经验的还不到一半，因为有经验的技术人员更容易被别的厂挖走，技术部门的人员流失率在全厂也是最高的，故客户投诉率居高不下。

　　这一点李致远先生也早有察觉。

他曾多次专门召集技术、业务、人事部门的经理开会研究。

万彩技术部与业务部本来就是冤家对头，遇到这些问题，业务部更是当仁不让。

他们说技术服务不好，客户意见大，都是因为技术人中素质太低，解决不了实际问题。

而技术部则反驳说业务人员只知接订单，一点儿不懂技术，不是弄不清客户的要求，就是乱许诺。

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另外，公司待遇不高，人员自然会流失。

人事部经理却说技术人员总认为自己高人一等，刚从学校毕业没什么经验也要高薪待遇，满足不了就走人。

此外，技术部内部的管理方式也存在问题，虽有严格的上下级关系，可是知识分子在一起，谁也不服谁，老是闹矛盾，有的人走也不全是因为工资问题……

　　这样的吵架会往往都是不欢而散，李致远先生下决心要改变这种现状。

在他的推动下，万彩公司逐步采取了一些措施，如技术部与业务部人员换岗、加强人员培训、拜访客户征求意见、产品售后跟踪、调整不同工种的工资结构等。

看来，情况有所改善，但技术部仍感到压力颇大，透不过气来：

桌上的投诉电话铃声不断，技术人员四处奔波、疲于应付，但客户还是挑肥捡瘦，问题颇多。

别的部门包括业务部看起来都还轻松自如，只有技术部总是焦头烂额。

因为无论在厂内外产品上出了什么问题（颜色有偏差、性能未达标、施工工艺问题等等）最后转了一圈总是回到那几个字：

技术问题。

看来，解决这个问题本身比对付客户更棘手。

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　　３．管理改善

　　随着公司的壮大，李致远先生早已预感到今非昔比了，即使自己有三头六臂，也解决不了所有的问题。

管理上似乎到处都有漏洞，只要他在办公室，向他汇报的经理便排起了长龙。

用他自己的话说：

“经理们似乎每天都忙得不亦乐乎，问题却仍堆积如山。

因此我一直在想一件重要但不紧迫的事情，就是能否找到一种‘魔法’，把公司的一切管理都纳入一个有效的运作体系中，让其有规律地良性循环呢？

”最终，他找到了，这就是ＩＳＯ９０００。

事实也证明了这一点。

　　１９９６年万彩公司的目标就是用半年时间通过著名的国际认证机构ＴＵＶ质量保证体系的认证。

万彩请来了深圳资深的咨询机构，但推行起来却并不轻松。

这件事一开始似乎就不受大家欢迎，“我们的工作都够忙的，哪有时间写这写那。

”连副总经理起初也持怀疑态度，“我认为我们的管理还可以呀，为什么还要进行这种认证呢？

　　大家的顾虑也不是没有道理，因为在咨询机构最初建立文件化质量保证体系时，还看不出大的效果，而要写的文件似乎很多，却不知从何入手，的确令人头痛。

但是随着ＩＳＯ９０００工作的逐步推进，尤其是当质量保证体系从建立到全面试运行后，全厂通过内审找出近百条不符合要求的项目时，所有的人才大吃一惊。

至此推动ＩＳＯ９０００认证的决定才得到大家的接受和认同。

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　　那时李致远先生刚从美国接受培训归来，当他看到这么多的变化：

车间里工人井然有序地工作；

仓库原料、半成品、成品摆放得整整齐齐；

办公室里人人都各负其责，不再用眼睛盯着他做事；

经理们的工作安排得有条有理时，他在心里也暗叹这“魔法”的效力了，这使他更坚定了一定要一次性通过著名的德国认证机构ＴＵＶ的ＩＳＯ９００１认证。

　　于是，李致远先生向全厂下了“最后通牒”：

“从经理到员工，因为谁的责任影响认证通过，就地搁职！

”这一招实在厉害，整个万彩好像处于备战状态。

每当员工们回忆起这段往事时，都不无感慨：

“……好像每天神经都是绷得紧紧的，大家同舟共济、密切合作，那情景真是令人难忘……”

　　经过上上下下的一致努力，万彩公司终于在１９９７年初获得了德国ＴＵＶ颁发的ＩＳＯ９００１认证证书，而１９９６年也是万彩营业额和利润创历史最高记录的一年，真可谓双喜临门。

　　但拿到证书并不是终点，而只是开始。

为万彩提供服务的咨询机构的一位管理顾问曾指出，这仅仅是由预科转为大学一年级。

在一年后的质量体系复审中，ＴＵＶ主任审核员指出万彩公司通过认证建立的体系虽然已基本“说到做到”，但却缺乏“应有效果”。

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纠正预防系统虽启动，但运行不畅。

比如，ＴＵＶ审核人员从质检部查出，１９９７年９月到１２月连续４个月检验半成品“细度”这项性能指标在排列图上都列居首位，但却未得到有效控制；

全厂的统计技术分析应用得不广泛且不规范；

管理评审流于形式，只列举了一些存在问题，却无解决对策等等。

这些问题似乎都应验了咨询机构那位管理顾问的话：

“我们建立了ＩＳＯ９００１质量保证体系，但应补ＩＳＯ９００４质量管理体系的课。

　　４．满足客户所需

　　万彩公司一向重视客户需求。

一进公司办公楼大门便可看到李致远先生亲笔题写的质量方针：

“以合理价格和成本及时提供达到客户要求的产品与服务”。

公司业务、技术、生产部门都有专人负责处理客户投诉事宜，然而客户的意见并不见减少，尤其是业务人员整天被一些态度强硬的客户追逼交货，经常被弄得心惊肉跳，甚至不敢去接听电话；

实在躲不开客户纠缠的经理只好哭丧着脸，硬着头皮再三向客户道歉：

“实在没有办法呀，我们公司的程序是这样的啦，要审批要检验，要……”这样的情景似乎已司空见惯了。

因此当刚从美国接受“制造业领袖课程培训”回来的李致远先生召集公司中层以上管理人员开会时，大家仍认为这是没有办法的事，这么多环节，而且又不能推翻ＩＳＯ９０００建立起来的程序。

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　　“我们能做到！

”李致远先生很坚定地说，但他并没有马上谈他的计划，而是讲了他的美国之行。

“这次在美国著名的捷运公司参观学习时，有一幅画给我留下了深刻的印象。

画面上是一头大象正小心翼翼地过独木桥，旁边的题词是：

‘我们教大象跳舞’。

他们的一般工作人员告诉我，‘大象看起来庞大而笨拙，但我们却可以让他灵敏而迅捷。

’美国捷运公司每天用飞机传递上百万件邮件到世界各地，它和顾客的承诺是２４小时送达，而且多年来从未食言。

为守信誉，公司甚至不惜高价租用私人飞机传递。

过去的万彩的确开创过一星期内供应涂料的先例，还以此成为涂料业的标准，但现在请大家睁大眼睛环顾四周，这早已不是什么新鲜事了，无论大厂小厂，谁快速交货、质优价廉，谁就能抢占市场。

因此，我们的目标就是‘可靠而迅捷’，