可复制的领导力幻灯片PPT课件下载推荐.pptx
- 文档编号:13603091
- 上传时间:2022-10-12
- 格式:PPTX
- 页数:34
- 大小:4.55MB
可复制的领导力幻灯片PPT课件下载推荐.pptx
《可复制的领导力幻灯片PPT课件下载推荐.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《可复制的领导力幻灯片PPT课件下载推荐.pptx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
在这样的体系中,员工效率变高,领导的领导效果也有显著的提升。
而这种“工具”是可以复制的,可以轻松传递给下一个人,实现领导力的永续发展。
进一步说,这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具,实现了领导力的自我发展,就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前,因为会有新的员工及时补上,保证领导力的环节不断、不乱。
西方人认为,领导力是一系列的工具:
表扬与批评,学会倾听,未来创新和授权,遵循发现问题、分析问题、解决问题并做出反馈。
1.4、员工的执行力等于领导的领导力,员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思,执着于提升员工的执行力,却不知道,员工的执行力等于领导的领导力,只有领导提升了领导力,才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢?
日本企业的做法值得借鉴。
在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。
第1遍,交代清楚事项(告诉员工需要做什么);
第2遍,要求员工复述(让员工重复一遍);
第3遍,和员工探讨此事项的目的(分析这件事儿);
第4遍,做应急预案(让员工分析如果遇到意外怎么办?
);
第5遍,要求员工提出个人见解(对这件事,员工有什么想法和建议)例如:
第一遍,管理者:
“渡边君,麻烦你帮我做一件xx事。
”渡边君:
“是!
”转身要走。
第二遍,管理者:
“别着急,回来。
麻烦你重复一遍”渡边君:
“你是让我做xx事对吗?
这次我可以走了吗?
”第三遍,管理者:
“你觉得我让你做这事的目的是什么?
”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训,这次我可以走了吗?
”第四遍,管理者:
“别着急,你觉得做这件事会遇到什么意外?
遇到什么情况你要向我汇报,遇到什么情况你可以自己做决定?
“这件事大概有这么几种情况如果遇到A情况我向您汇报,如果遇到B情况我自己做决定。
您看可以吗?
”最后一遍,管理者:
“如果让你自己做这个事,你有什么更好的想法和建议吗?
“如果让我自己做,可以在某个环节经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反,许多中国管理者的口头禅是“看着办,我相信你”,“不要让我说第二遍”,这样就会造成员工理解上的偏差,做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
这就是领导力高低的区别。
1.5、提升领导力的四重修炼,提升领导力的四重修炼,领导力其实并不神秘。
通过系统的学习,我们每个人都可以掌握。
提升领导力,需要一个循序渐进、次第修炼的过程。
1、建立信任当你还是一个普通员工的时候,最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务,赢的领导的信任;
工作中与同事友好相处,赢的同事的喜爱;
为客户提供优质的服务,赢的客户的肯定。
不断地增进与大家的关系,脚踏实地,把本职工作做得足够出色,为自己争取更多的升迁机会。
同时,想要成为一个优秀的管理者,拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的,要明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。
”,2、建立团队到了这个阶段,团队管理者的角色定位开始显现。
我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成,为员工能力提升创造一切便利,而不是越俎代庖,事事参与。
这个阶段管理者要做的就是学会放手,让团队自我进化,让成员自己成长,哪怕开始时出现一些损失、错误,也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。
1.6、提升领导力的四重修炼,3、建立体系体系就像一个精确运作的机器,一旦建立起来,就会自然运作下去,不会因为个别因素而停止。
既然是机器,必然要有运行规则,这就是体系中标准建设的内容。
例:
麦当劳的招聘条件是员工要具备初中以上文化程度,店长要求高中以上,输入的就是普通人才,但经过标准化培养:
拖地的标准是反向画八字,切面包的标准是横截面七孔直径不超出1毫米,牛肉饼的标准重量是28.96g.这些普通人才被这样标准化培养后成为标准的管理者,成为人才市场的抢手货。
麦当劳规定在汉堡制成15分钟后,如果无法卖掉就必须扔掉,他们的操作流程是:
汉堡制成后放入保温箱,放入的瞬时开始计时,15分钟后保温箱开始报警,通知餐厅经理该批次的汉堡过期了需要丢弃。
制定标准,判断好坏的重要标准是输入和输出,如果输入的是一流的人才,输出的是三流结果,就说明这个管理体系就有问题。
如果输入的是三流的人才,输出的是一流结果,就说明这是一个运作良好的管理体系。
引进技术,由人控转变为技控。
人是主观的,执行标准的时候难免不夹带私心,相反,技控取代人的部分,保证标准的坚决执行。
1.7、提升领导力的四重修炼,4、建立文化企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。
企业文化的特征在于独特,与众不同。
建立企业文化,是精神上将企业员工凝聚在一起,是一个企业不同于其他企业的最高级的状态。
企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程,一旦建立,对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。
西方很多公司都是用创始人自己的名字命名,例如:
戴尔、福特等,这样做的目的就是打造具有强烈个人风格的企业文化,这也是樊登读书会以“樊登”个人名字命名的一大原因。
1998年诞生的华为基本法可谓是华为另一张名片。
2014年,任正非在多个场合提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”,完美诠释的华为“下沉文化”:
让终端人员进行决策,而不是老板自己拍脑袋、一言堂。
在华为,任正非已经成为精神领袖,影响力也越来越大。
第二章、领导和管理的区别,领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。
二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。
员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI(KeyPerformanceIndicators主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标),这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。
和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。
员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。
用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;
而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。
游戏改变领导力,游戏改变领导力如何打造团队中的尊敬和信任?
可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在游戏改变世界一书中,游戏被总结出四大特征。
这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一:
共同目标要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;
特征二:
及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感;
特征三:
清晰明确的规则要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可守,打造公平环境;
特征四:
自愿参与要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。
有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。
第三章、沟通视窗,定义:
什么是沟通视窗?
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”(JohariWindow),是一种关于沟通的技巧和理论,也被成为“自我意识的发现反馈模型”。
沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域,涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
公开象限,盲点象限,隐私象限,潜能象限,他人不知道,他人知道,自己知道,自己不知道,恳求反馈,自我揭示,第三章、沟通视窗,公开象限:
自己知道,同时别人也知道的内容。
在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。
他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大,名气越大。
隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。
人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次,共分为三层。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。
在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。
我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。
程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情。
例如对领导、同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。
最深处的是“DeepDarkSecrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。
在营销中,知识的诅咒也很严重。
广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。
舒立兹啤酒采用了高温纯氧吹制工艺,霍普金斯把这作为卖点,但是舒立兹的老板对此习以为常,没有敏锐地发现。
第三章、沟通视窗,盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道,但我们自己不知道的部分。
不识庐山真面目,只缘身在此山中。
消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
潜能象限潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分,代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。
无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。
沟通视窗中的四个象限的互相转化,万科的销售人员练习话术,不仅做到熟练背诵,还必须亲切自然,完全口语化。
这些销售话术就是从客户的反馈而来,在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限,提升团队的整体管理水平,扩大企业的公开象限。
第四章、管理者角色,在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?
通过别人。
很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。
让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。
于是官僚气附身,对员工颐指气使。
这种管理者不在少数。
新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
管理的定义:
管理就是通过别人完成任务。
这里面有两个点:
一是完成任务,二是通过别人。
一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。
即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:
白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。
但员工行不行呢?
得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。
老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨炼,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
4.1、管理者的使命,一个团队就好比一艘船,一个团队逐步壮大的过程,就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。
管理者驾驶一艘小船时,什么技能都得会,慢慢地就能够驾驭整艘船,靠激情就能让小船走得又快又安稳。
此时,市场可能会奖励给你一艘大船。
大船和小船不仅有规模上的差异,大船往往也需要更多的人手,因为仅靠船长一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活儿。
这个时候光有激情远远不够,大船要想快速、平稳前行,必须依靠分工和组织体系。
学会授权,别怕员工
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 复制 领导 幻灯片