业企信息化 课程设计大学论文Word格式.docx
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第二章康师傅企业及实施SAP概述4
2-1康师傅企业概述4
2-2康师傅实施SAP历程6
2-3康师傅实施SAP收益8
2-4康师傅实施SAP出现过的问题9
第三章康师傅实施SAP人员因素分析9
3-1高层领导支持9
3-2项目团队能力10
3-3执行层执行力11
3-4关键用户作用12
第四章康师傅实施SAP系统因素分析13
4-1优先使用标准功能13
4-2灵活使用增强功能14
4-3慎重修改标准程序15
第五章ERP的问题和现状16
5.1ERP的优缺点16
5.2ERP的具体实施17
第六章课程设计感想18
6.1选题原因.准备.感受18
第1章.绪论
1-1研究背景
SAP作为信息化建设领域的技术先驱和市场领导者越来越被人们所关注,在全球120多个国家拥有超过10万个企业客户,其中包括80%以上的世界500强企业。
SAP最著名的还是它的ERP产品,从早期的R/2,到被普遍接受的R/3,再到现在的ECC,越来越多的企业选择了SAP的ERP产品。
本文除特别注明外,SAP均指其ERP产品。
SAP的强大功能早已被人们所认可,但是因其实施过程中会耗费掉巨大的人力、财力和物力,再加上很长的实施周期以及众多的不可控因素,所以实施SAP系统会被认为是一项很艰巨的工程,存在非常高的实施风险;
在看到SAP给企业带来巨大效益的同时,必须充分认识实施SAP的风险;
因此研究如何成功实施SAP系统已经成为了一个研究课题。
但是目前关于SAP成功实施的研究中绝大多数是基于ERP系统实施的,针对SAP这个特定系统的研究相对较少。
SAP在国内被使用的也越来越广泛,从1992年开始进入中国到目前为止,SAP在中国的客户数已经超过4000家,其中80%是本土企业。
但是这些企业的实施效果却不尽相同,也存在着很多失败案例。
一个企业投资于IT产业很难得到相应的回报,这已经成为了著名的IT生产力悖论。
而康师傅作为国内最知名的食品企业之一,早在1997年就开始接触SAP的ERP系统R/3,并于2001年进行整合上线,成为SAP在中国的一个成功案例。
SAP系统为康师傅近10年来的快速发展起到了强有力的支撑作用,企业管理水平得到提升,实现了实施系统的预期目标,这点可以充分证明康师傅的实施是成功的。
同时也可以推断出康师傅实施SAP系统存在许多值得总结的成功经验,本文将通过对康师傅的成功案例进行深入分析,并在理论上进行提炼,总结出SAP实施关键成功因素模型。
1-2研究意义
本文将较全面地分析了实施SAP系统的关键成功因素,其研究价值可以表现在以下两个方面:
1、理论意义:
通过对大量关于ERP实施及对SAP这个特定系统实施的文献进行深入地研究,同时结合康师傅实施SAP系统的实际案例,总结出一个全新的SAP系统实施关键成功因素模型,该模型可以对现有的SAP实施关键成功因素进行有益补充,尤其从SAP系统特性进行关键因素的分析为本论文首先提出,具有一定的创新价值。
2、现实意义:
一是通过对康师傅实施SAP系统的成功经验进行系统地整理与分析,并从理论上进行提炼,做为康师傅知识管理的对象内容,可以传递给以后接触该项目的人员。
同时在康师傅快速发展的过程中,可以将该理论运用到新成立公司的SAP系统实施上,对新的实施项目进行规范化管理。
二是通过所提出的SAP系统实施关键成功因素模型,为其他企业尤其是快速消费品企业的SAP实施提供借鉴,使其了解在实施过程中要注意什么,促使这些企业能够更加有效地投入资金,控制成本,加速实施进度,提高实施的成功率。
第2章康师傅企业及实施SAP概述
2-1康师傅企业概述
康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国市场从事生产和销售方便面、饮品及糕饼业务。
该集团于1992年在天津经济技术开发区生产出第一包方便面,
并于1996年起扩大业务至糕饼及饮品;
目前该集团的面、饼、水三大品项的产品,皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
据ACNielsen2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示,在2011年1-12月康师傅在方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7%、50.1%和19.6%,稳居市场领导地位;
稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。
经过多年的耕耘与积累,“康师傅”已经成为中国消费者最为熟悉的品牌之一,并于2011年6月获中国市场最佳品牌十强。
2010年,康师傅连续第三年获得福布斯亚洲50强称号,同时连续八年登上台湾十大国际品牌前五名,康师傅品牌价值经评定达10.66亿美元。
此外,康师傅控股还上榜2010年度第5届亚洲品牌500强,荣获人民网颁发的2010最佳网络声誉企业奖和2010年《数字商业时代》评选的10年公益创新奖。
这些荣誉的获得是对“康师傅”品牌的肯定,今后康师傅将持续发展品牌,朝向世界级品牌的领域继续迈进。
截至2011年12月底,康师傅共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。
以上的种种成就可以从侧面反映出康师傅近10年是一个高速成长的阶段,同时康师傅也是一个充满竞争力的企业。
康师傅在短短20年内所取得的瞩目成就与其ERP系统的支持是密不可分的,企业高度重视信息化的投入,尤其是借助SAP的ERP系统,为企业的迅猛发展提供了重要保障。
通过SAP系统,企业将管理的触角延伸到各个环节。
目前,企业主要的经营活动都会通过SAP系统来进行管理。
康师傅按照主营业务的经营范围,划分了三个事业群,方便群、饮品群和糕饼群。
为了统一管理,每个事业群分布在不同地区的子公司都会使用相同的服务器,登陆同一个系统;
公司中不同部门的用户也都会登陆到统一的用户界面,然后再分别进入各个岗位所负责的功能路径。
在康师傅的登陆界面中,并没有使用SAP的标准菜单,而是将企业所用到的功能重新梳理,建立了一个更加易于使用的用户菜单,并作为用户登陆后的默认菜单。
康师傅SAP系统初始登录界面如下所示:
康师傅SAP初始界面
康师傅各业务部门的日常作业都是在SAP系统中完成的,这也是一个逐步完善的过程。
在系统上线初期实施的范围主要集中在采购、生产、销售、财务、成本五大核心模块,实现的基本功能如下:
表3.1功能清单
模块
功能范围
内容或对象
PP
生产管理
1.生产管理日常作业:
生产计划、排程下达、停机统计等
2.生产统计报表与消耗统计
物料/产品:
制面、包材、调理的原物料、包材、半成品、成品
1.采购管理及各种不同方式的请款功
MM
能(采购申请维护及批准、采购订
供应商:
一般供应商、关系企业、
采购
单维护及批准、运费关税的处理及
其它应付供应商、一次性采购
与库
暂估和应付帐款的处理)
存管
2.库存管理功能(收货、退货、发料
原物料、包材、半成品、成品、
理
、退料、领用、调拨、盘点、报废
工务备品、厂务备品、企划赠品、废品
等)
1.销售管理(订单、排车、出货、退
货、换货、收款等)
SD
销售分销系统
2.调拨(公司对公司、公司内不同营业库所)
3.发票管理(与防伪税控系统接口)
4.信用管理(帐龄、额度、月结、票据等)
客户:
一般客户、关系企业、分公司、营业所
原物料、包材、半成品、成品、工务备品、废品、废面等
5.价格管理
6.日常表报与销售分析
1.总帐(传票、传票审核、周期性传
FI
总帐会计系统
票处理、关系企业对帐、员工预支款管理等)
2.应收应付(能区分帐款的在途的未兑票)
3.资金管理之《财务状况表》和《现金流量表》所涉及到的流程功能
应付:
一般供应商、应付员工、应付关系企业、其他应付供应商
应收:
一般客户、应收关系企业、应收分公司、其他应收款
4.固定资产管理
CO
管理与控制
1.成本核算
2.各类管理费用含预算
原物料、包材、半成品、备品备件、产品
管理费用、销售费用、制造费用
以上涵盖了康师傅经营过程中最基本的活动,在保证这些功能运转正常的前提下,康师傅又陆续实施了质量管理、设备管理、人力资源管理等其他的功能模块,真正做到了企业资源的统筹计划与管理。
2-2康师傅实施SAP历程
康师傅之所以决定实施SAP系统也存在其历史背景。
企业刚刚成立时主要还是通过手工记账,随着业务的迅速扩展,管理上缺少系统支撑的弊端开始呈现,主要体现在各业务部门间信息不共享、沟通不畅,主管对于公司的当前状况不能及时掌握,企业的资源得不到充分利用。
于是康师傅着手自己开发管理软件,主要包括营销管理系统和会计系统,但是这两个系统是独立的,并不是整合的ERP系统,两套系统间常常会出现记账存在时间差、资料不一致的问题,再加上旧系统中流程上的规范和管控的设计不足,使得系统已经不能满足管理的需要。
随着时间的推移,缺少有力信息系统支持的康师傅越来越明显地感受到了发展的瓶颈,通过实施ERP系统来提升管理水平已迫在眉睫。
从1997年4月开始,公司经历了两个月的时间,邀请了7家世界知名的ERP软件厂商进行系统演示,其中包括SAP和ORACLE排在前两位的厂商。
通过对比、分析、论证,最终确定采用SAP的ERP产品R3,从此拉开了康师傅SAP实施与应用的序幕。
康师傅实施ERP大体经历了四个阶段,如下图所示:
康师傅ERP实施阶段
第一阶段:
1997年之前,也就是SAP使用前的阶段,又被康师傅称为“混沌期”。
此时的康师傅只是在DOS、Windows环境下建立一个又一个独立分散的应用系统,并未实施ERP产品。
第二阶段:
1997年6月开始到1998年12月,又被康师傅称之为“学步期”。
康师傅开始引入SAP的ERP产品R/33.0版本,由于对ERP的理解不够深入,对系统的掌握也不够纯熟,因此康师傅的使用效果并不明显。
第三阶段:
1999年到2001年,又被康师傅称之为“初步整合期”。
在这个阶段,康师傅已经比较清楚地知道如何利用系统满足管理需要,开始在3.0版本系统中将各模块功能进行整合。
但是,此时的系统内流程相对混乱,并没有发挥通过SAP系统提升管理水平的目的。
第四阶段:
2001年到2003年,又被康师傅称之为“整合上线期”,在这个阶段康师傅高层领导要求企业进行作业流程重整,并从作业流程的角度重新审视SAP,最终完成了当时几十家运营公司的R/34.6C版本系统的整合上线工作。
可以看出在整个实施历程中也出现过失败和挫折,但是经过摸索逐步找到了方向,特别是在2001年后,在进行SAP系统实施的过程中逐步总结出可供参考的经验。
2-3康师傅实施SAP收益
通过实施SAP系统,给康师傅带来了巨大的改变,这种改变既包括有形的
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