高级人力资源管理师复习资料Word文档下载推荐.docx

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包括：

规划、选拔安置、培训、绩效、薪酬、职业生涯发展、组织变革与发展、文化建设

人力资源流程：

指HRM工作的全部具体过程

●企业发展阶段5

创业、高速发展、收获/理性、整顿/衰退、复苏

HRM应服从服务于企业发展、企业战略需要，

如何形成“引得进、用得好、留得住”机制

HRM应符合企业战略需要，

实现各项HRM职能有机结合

HRM是全员工作

不同发展阶段的HRM:

发展阶段

特征

关注利益

政策制度

规划

培训、职业发展

绩效管理

薪酬

文化

创业

高风险项目，关注短期

长远

少

非正式

宽幅

结果

短期

外部公平

创新、合作、责任

高速发展

承担有适度风险项目

长短结合

正式

宽用途

生产力

生活质量

员工参与、个体团体

内外部公平

组织认同、合作灵活

收获/理性

维持有裁员

短期数量效率

完善

职位规范

发展窄职责明参与低

结果，个体行为绩效

内部公平

认同度低

整顿/衰退

利润下降，停投资大裁员

长期结果、

标准明确、不够公开

正式分段明确

窄小

培训无计划用途少

任务导向、行为评价

固定、无奖金、低参与

灵活应对变革

复苏

减投资大裁员盘活

高度参与

非正式、松散

宽幅、社会化、公开

结果与团队

长短期组合

士气低，认同度低

第二节高级人力资源管理者的任务

人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值

通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。

队伍：

高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；

激发员工的机制：

分三部分：

为了创造价值，建立激励机制；

为了评价价值，建立绩效管理机制；

为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

高级人力资源管理者的角色和任务：

●新时期对HRM的要求：

信息交流加快；

网络改变管理模式；

商业服务更注重无形产品；

重视知识性员工管理引导多于控制；

企业加强创新，知识更加重要。

●人力资源工作者的10个胜任特征：

熟悉本公司的业务；

具有经营者的良好的心理状态；

扎实的人力资源管理知识；

管理咨询和沟通技能；

了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；

懂得进行人力资本管理；

能进行团队设计和培养；

掌握基本的人力资源管理技术；

具有个人主动性；

有较好的工作组织能力。

部门管理者的人力资源管理职责：

首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

●HRM者与其他管理人员合作中的职责：

1）战略伙伴；

2）流程专家；

3）精通业务；

4）变革管理；

5）员工的支持者；

6）人力资源管理的支持者；

7）可信任者。

●高级人力资源管理者的角色定位：

1）计划者；

2）立法者；

3）催化者；

4）咨询员；

5）经营战略伙伴；

6）监督员；

7）服务员。

第一章工作分析与胜任特征评估

第一节工作分析

●工作分析：

也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

职位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的责任者是谁？

2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？

3.why—为什么要做该项工作？

4.what—工作是什么？

5.where—工作的地点在哪里？

6.when—工作的时间期限？

7.how—完成工作所使用的方法和程序？

●工作分析的过程（6个步骤）：

1）确定目的；

2）收集信息；

3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；

4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价5方面）；

5）核对信息（任职者及其上级）；

6）撰写说明书

2）。

●常用的工作分析方法：

1）现场观察法；

2）工作日志法；

3）访谈法（常用于分析职位应负责任和工作环境）；

4）问卷法（对职位定量分析）；

5）综合分析法。

常用工作分析问卷：

194个

●1）职位分析问卷（PAQ）a）构成（6个部分）：

信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

b）优点：

能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c）缺点：

对管理和专业性强职位不足；

分数模糊了职位间的区别；

揭示两职位重叠项目的区别不够明确。

d）适用范围：

技术和半技术性工作

基于企业不同发展阶段的人力资源管理：

创业阶段

高速/发展阶段

收获/理性阶段

整顿/衰退阶段

复苏阶段

人力资源管理

重长期结果、注意保留员工

关注短期结果、但高任务导向

关注数量、效率和短期指标

灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果

员工对组织认同低，保留员工意愿低

计划

正式明确的职位说明书

正式、分段和明确

非正式、松散的计划，员工高度参与

职业安置

宽泛的职业道路

分工明确、职业发展窄

较窄，明确标准，有限社会化，不够公开

详尽的社会化，公开，标准较模糊

比较松散、较注重评价结果和短期效应

员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和长期标准

注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价

注重行为评价指标

注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价

薪酬制度

外部公平、灵活

员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平

关注内部公平，员工参与性低

员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金

短期和长期激励相结合

培训

用途宽、非正式培训

用途宽，注重生产力和生活质量

用途较局限，员工参与率低，较关注生产力

无计划、用途少

用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力

工作分析方法比较

方法

优点

缺点

观察法

根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况

1.干扰工作正常行为或工作者心智活动。

2.无法感受或观察到特殊事故。

3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。

面谈法

1.可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。

2.可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。

3.可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。

4.收集方式简单。

1.信息可能受到扭曲－因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。

2.分析项目繁杂时，费时又费钱。

3.占去员工工作时间，妨碍生产。

问卷法

1.最便宜及迅速。

2.容易进行，且可同时分析大量员工。

3.员工有参与感，有助于双方计划的了解。

1.很难设计出一个能够收集完整资料之问卷表。

2.一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表

特殊事件法

1.针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。

2.行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。

1.须花大量时间收集、整合、分类资料。

2.不适于描述日常工作。

实作法

可于短时间内由生理、环境、社会层面充分了解工作。

如果工作能够在短期内学会，则不失为好方法。

不适合须长期训练者及高危险工作。

工作日志法

1.对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。

2.采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。

3.可以收集到最详尽的资料。

1.员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。

2.费时、费成本且干扰员工工。

●2）管理职位描述问卷（MPDQ）共包括193个项目

a）构成（9个方面）：

人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。

b）优点：

弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。

c）缺点：

在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。

d）适用范围：

管理类

※3）通用工作分析问卷（CMQ,Common-MetricQuestionnaire）

a）构成（13个方面）：

接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、（设备、机器和工具的使用）、环境条件、其他特征。

1）不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；

2）可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。

1）由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长（一般用计算机辅助系统）；

2）费时。

技术性和管理职位

※4）功能性工作分析（FJA，FunctionalJobAnalysis）

●四点假设：

1）必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程，而不是结果）；

2）所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关；

3）各职位都可以用数目不多的职能来说明；

4）各职位的职能是一个多层次结构系统。

b）分析过程：

在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。

※工作分析问卷和技术还有：

关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷等。

5）O*NET（OccupationalInformationNetwork）

●构成（6个方面）：

工作者特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求。

●工作者特征是相对持久的个人特质，包括能力、工作风格、职业价值观、兴趣

O*NET它其实是一种工具，是一个全面的职业描述系统。

第二节胜任特征评估

●研究的三种思路：

1）差异心理学研究；

2）教育和行为学研究；

3）工业与组织心理学研究。

工作说明书描述内容：

工作任务。

行为、活动、工作程序、评价标准、所需工具和设备、资源、条件。

胜任特征的概念：

能将某一工作（或组织、文化）中优异者和平庸者区别开的个人的潜在特征。

●2、胜任特征的基本概念包括三个方面：

深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

深层次特征：

人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景