评审高级职称论文打造创意园区是老工业国企成功转型的有效途径Word文档格式.docx
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八号桥集团的前身是成立于20世纪50年代初的国有行政性公司——上海造纸公司,其从成立之初到20世纪90年代初,作为上海国有造纸工业的唯一管理公司,历经发展——辉煌——没落——调整。
20世纪90年代初,随着上海城市发展的重新定位,具有高能耗、高污染且已大大落后世界现代先进造纸技术和装备的传统造纸厂必然要被从中心城区清除掉。
据此,遍布上海中心城区的30多家造纸厂先后被关闭,造纸设备被变卖,工人被迫下岗,上海造纸业一片萧条!
何去何从?
这个摆在八号桥集团决策层面前的难题如何去破解?
而且必须去破解!
不破解,工人的基本生活也无法保障;
不破解,企业就将被淘汰!
面对难题,八号桥集团决策层没有沉沦、没有退缩;
八号桥员工没有沉沦、没有退缩。
在新一轮改革和发展中,八号桥集团领导班子解放思想,开拓进取,坚持“勇于创新,永争一流”的发展理念,秉承“激情、诚信、依法”的企业文化,始终紧跟上海城市功能定位,围绕市政府的产业政策调整,结合集团自身资源优势,遵循《上海八号桥有限公司发展现代服务业行动纲要(2009年-2011年)》的精神,坚持“优二进三”的发展战略,积极发展楼宇经济,推进现代服务业发展步伐。
八号桥集团计划利用所拥有的破旧工业厂房和办公楼等不动产资源改造建设成创意产业园区,使八号桥号、光复西路1003号、逸仙路4318号、杨树浦路408号等地块提升能级,发挥优势,以期取得较好的经济效益和社会效益。
已于2011年底建成并启用的八号桥创意园区,是八号桥集团投资人民币约3500万元,在原上海华伦造纸厂的工业厂房基础上打造的集团内第一家创意园区。
其开发历经清退老租户—功能定位—设计—施工—招商—服务管理等多个环节,历时约二年,终于将破旧的造纸老厂房打造成既有老工业元素又有现代建筑质感的创意园区,已成为武定路上的新地标和八号桥集团的新名片(见图1—1、1—2)。
该园区的建成在提升社会效益的同时也大大提升了地块的经济效益,建设前该地块以老厂房原始状态出租给一些低层次的小企业或个体户,每年租金约为人民币110万元,平均租金约为0.46元/㎡,企业已难以为继。
建成后至2012年6月底,仅仅用了半年的时间,园区出租率已达100%,客户都为研发设计、建筑设计、咨询策划、时尚消费等创意企业及为园区配套服务的商业企业,且绝大多数是具有外资背景的企业,每年租金约为人民币1200万元,平均租金已达5.00元/㎡,是原租金收入的10倍,预计三年多即可收回投资成本。
发展楼宇经济必须要有以下几个基本条件:
一是要有符合创意园区的地块,二是要有充足的建设资金,三是要有楼宇经济产业链的相关房地产服务业企业的功能支撑。
八号桥集团作为传统造纸业国企,留下了大量的沿江沿河的老厂房,可作为打造创意园区的基地;
历年来通过债务重组释放国有资本,通过房地产运作获取资本增值,通过融资获取市场资本等多种资本运作手段为发展楼宇经济提供了充足的资金保证;
笔者所在的上海八号桥房地产开发经营有限责任公司(以下简称八号桥房产公司)是八号桥集团房地产产业板块的主导企业,是发展楼宇经济和房地产服务业的承担者和推动者,而由八号桥房产公司等筹资组建的上海房地产营销策划有限公司(以下简称八号桥策划公司)、上海八号桥工程管理有限公司(以下简称八号桥工程公司)、上海八号桥房地产经纪有限公司(以下简称八号桥经纪公司)、上海天伦物业管理有限公司(以下简称天伦物业公司)是楼宇经济和房地产服务业的专业性公司,具体承担楼宇开发中的策划定位、施工管理、招商营销、物业管理等功能,是整个楼宇经济产业链中必不可少的功能性公司,做强做优这些专业性公司是发展楼宇经济的必需环节。
(本图来源:
八号桥房产公司档案资料)
图1—1八号桥号改建前实景
图1—2八号桥号改建后实景
第二章战略管理理论是国企打造创意园区的重要依据
一、战略管理的概念
战略一词来源于希腊语strategos,其含义是指“将军指挥军队的艺术”。
战略是指组织在激烈的竞争、对抗环境中,根据历史经验和现实态势,依照竞争各方的内外部环境和资源要素条件,制定组织的目标,并为实施这些目标所作的长期的、全局性的谋划。
企业战略可以定义为:
根据市场状况,结合自身资源,通过分析、判断、预测,设立远景目标,并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。
它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标,明确了企业的经营方针和行动指南。
战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理具有下列特点:
1、战略是由组织的最高层制定并组织实施的。
2、战略是根据组织所存在的内外部环境条件来予以制定的,以尽可能充分合理、有效地利用自身资源,去实现一个未来的既定目标。
3、战略是动态的,带有较大的不确定性。
4、战略主要是长期的、全面性的。
5、战略具有竞争性、对抗性。
2、战略管理的特征
1、系统性
系统是自成体系的组织,是相同或相类的事物按一定的秩序和内部联系组合而成的整体。
系统性是要求把决策对象视为一个系统,以系统整体目标的优化为准绳,协调系统中各分系统的相互关系,使系统完整、平衡。
因此需将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡,以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。
从战略管理内容看可以包括三大阶段,即战略设计、战略实施和战略评估。
战略设计是指提出一个机构业务的主体任务,确认一个机构的外界机会和威胁,确定机构内部的强项和弱势,建立一个长远目标,形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。
战略实施是战略管理的第二个阶段,通常称为战略管理的行动阶段。
战略实施要求一个机构建立一个年度目标,制定相应的政策,激励雇员和有效调配资源,以保证建立的战略能够实施。
战略实施包括制定出战略支撑文化,创造一个有效的机构组织,调整市场,准备预算,开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。
战略评估是战略管理中最后一个阶段。
评估战略规划,是在战略实施过程中不断修改变化着的目标,因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。
评估的重要性从根本上讲是:
成功的今天并不代表明天会继续成功,成功的背后同样会存在各种各样的问题,经验表明,自我满足的机构必然会走向灭亡。
2、科学性
较高的决策成功率建立在科学的基础上,成功或失败的决策,关系到一个企业的兴衰。
战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性,分析过程的科学和准确,对战略实施关系重大,如果设计的目标没有建立在较科学的基础上,这样的目标注定是不能够实现的。
3、艺术性
成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关,这种能力关键在于经营管理者的艺术性,而不在于他的科学性,即艺术作用大于科学作用。
4、相对的稳定性
战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标,在时间上有一定超前性。
客观上讲,这种稳定应是相对的,因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。
战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究,从生存的角度看,所有的企业或机构必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。
三、战略管理的要素
战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来,战略管理包含下列四个关键要素:
1、战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位,通过分析明确组织目前状况。
其包括三个主要方面:
(1)确定企业的使命和目标。
(2)外部环境分析。
(3)内部环境分析。
2、战略选择——战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
第一步是需要制定战略选择方案。
第二步是评估战略备选方案。
第三步是选择战略。
第四步是战略政策和计划。
3、战略实施——战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题:
如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;
为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;
为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;
如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题等。
4、战略评价和调整——战略评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化,调整企业的战略展望、企业的长期发展方向、企业的目标体系、企业的战略以及企业战略的执行等内容。
四、战略管理的工具
战略管理有五个比较典型的工具:
(1)企业外部环境分析工具——PEST分析。
(2)企业竞争力分析工具——“五力”模型分析。
(3)企业内部环境分析工具——价值链分析。
(4)战略制定工具——SWOT分析。
(5)战略实施工具——平衡计分卡。
本文将选取其中的二个进行运用。
1、PEST分析法
(1)P即Politics——政治要素,是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
(2)E即Economic——经济要素,是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
(3)S即Society——社会要素,是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
(4)T即Technology——技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
企业的任何活动,都离不开它所处的外部环境。
企业决策层在制定发展战略前,必须先要了解是哪些外部因素在影响着企业的发展。
只有针对具体因素,制定出有针对性的发展战略,才可能使企业集中有限的资源积极应对外部环境。
2、SWOT分析方法
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
SWOT分析有四种不同类型的组合:
优势——机会(SO)、弱点——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和弱点——威胁(WT)组合。
(1)优势——机会(SO)组合战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。
(2)弱点——机会(W
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