企业管理制度之PMC及计划管理制度R01Word文件下载.doc
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PMC主管1)建立制定完善的生产与物控体系。
2)制定较为合理的市场订单预测。
1、25~35岁,大学本科以上,英
语六级,电脑应用熟练(计算机专
3)做好产能分析、确保生产计划的合理性。
业优先)。
4)综合协调交货计划。
5)对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理。
2、有3年以上PMC管理工作经
验。
6)确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生3、精通ISO9000体系,能熟练编
产计划的需求。
写有关文件。
7)负责采购计划、生产计划、制造通知单、外协
计划的审核。
8)负责PMC内部工作及各部门间协调。
9)物料盘点的监控。
10)部门员工的培训。
4、对MRPII原理非常熟悉,能推
动与完善MRPII系统(能自行参与
MRPII软件开发最佳)。
5、有良好的组织协调能力
2:
生管员PC1)生产计划的制定。
1、23~30岁,大专以上,英语四
2)生产计划各项进度检查与控制。
3)生产计划及生产进度的适当调整。
4)物料进度的督促。
5)统计数据的分析。
级,电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经
验,熟悉PMC整体运作,能独立
编制合理的生产计划。
6)交货计划的协调。
7)产能负荷分析。
3、懂ISO9000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
8)部门间的沟通与协调。
9)确保客户的交货期。
3:
物控员MC1)物料需求分析及物料计划的制定。
2)物料的请购。
3)库存量的控制。
4)物料进度的控制。
5)进料异常与生管、采购等部门协调与决策。
级,电脑应用熟练。
验,熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO9000品质体系,能编写
1/10
6)物料盘点之核查。
有关文件。
7)确保进料满足生产计划的需求。
4、懂MRPII系统,能对二次开发
提出改善意见。
备注1:
性格软弱的人很难把计划做好的,所以做计划的人一定要是一个个性很强势的人。
2:
合格的计划员需要熟练掌握各个车间的生产状况,把计划切实落实到工作上。
3:
合格的计划员必须有非常好的协调能力(但不能是一个老好人)。
第三节PMC运作程序1-内部生产部分
第六条订单评审。
订单分类。
为便于管理订单,将订单分为三大类,如下表:
订单分类定义备注A类订单产品要求已经明确,产品已试产或批量生产过的客户订单。
B类订单未批量生产过的新产品或现有公司型号的产品进行更改后进行工程试产或则生产
试产的订单。
C类订单客户要求送样及用于认证、测试、确认或者公司内部订单等由样品组制作的小批
量产品。
各部门的职责。
部门职责备注
总经办负责订单评审会议的组织者和协调单位生产副总
业务部负责客户订单要求的确定以及与客户的沟通。
PMC部负责所有订单物料的供应、生产计划、交期的评审。
研发部负责所有试产订单以及所有零部件、结构、外观、工艺更改的评审。
工
程部负责样板订单,试产订单新采购物料或新供应商提供物料的评审。
总经理负责评审意见不统一时的最终裁定。
其它
三:
程序要求。
(一):
所有订单业务接受,本公司不接受口头订单,所有订单都需书面形式。
(三):
订单评审基本流程图
客户订单评审流程图
客户业务部工程部PMC部
开始
客户订单
订单评审表
物料/工艺
更改/新产
品?
否
是
工程部评审
业务部传递PMC评审
满足要求
与客户沟通否
客户
意见
同意
业务部确认
不同意
评审表发放
放弃订单
结束
2/10
订单评审:
业务部1:
业务部接到客户的订单后,应对
其要求进行全面的了解。
明确产品
名称、型号、数量、质量要求、交
付期要求等。
并在“订单评审表”
中填写客户要求的信息。
业务部根据订单要求的内容,确定订单订单分类:
A类订单
B类订单
C类订单
对于A类订单A类订单的评审内容:
无物料,工艺更改要求的A类订单,
由PMC部进行评审。
A类订单的评审流程:
1)PMC部接到业务部的“订单评审表”后根据生
产能力及物料到位情况等确定订单的出货日
期,订单评审完后脚业务部。
2)评审结果满足客户要求时,由业务部经理签名
3)评审结果不能满足客户要求时,业务部根据
协商再次确认交货期,确保客户对交货期无异
议。
4)客户要求最终未能确定满足时,业务部应提交
总经理最终裁定,要求各部门调整以确保交期
或放弃订单。
确并将订单分发到总经理、财务、PMC等部门。
PMC确定的交货期与客户沟通,必要时与PMC
对于B类订单B类订单的评审内容:
客户要求进行物料、工艺更改的订
B类订单的评审流程:
1)业务部将“订单评审表”交工程部由其主导技
单需要先进行以下评审流程。
术工艺方面的评审,相关部门协助评审并签名。
2)技术工艺方面评审完后,工程部将“订单评审
表”交业务部,由业务部按照“A类订单”评
审流程执行。
对于C类订单C类订单的评审内容:
(一)对于客户要求的送样及任何交
付客户确认的样板或用于认证
对于C类订单的评审流程:
1)对于没有批量生产的新产品的工程试产,生产
试产,我司自主开发的产品由研发部填写“试
等其他的用途的样板,业务部
或相关部门均需要下达样品订
单并开具“样品申请单”传送
产订单评审表”列出相关明细信息,组织研发
部,工程部,PMC部,品质部等相关部门进行
评审,评审各部门在评审表上签名确认作为评
给工程部(样品组)。
审的记录。
依据客户要求开发的产品由业务部
(二)工程部(样品组)根据样品要
求组织工程部、PMC等部门(必
要时需生产部、品质部)进行
填写“试产订单评审表”列出相关明细信息,
组织研发部,工程部,PMC部,品质部等相关
部门进行评审,评审各部门在评审表上签名确
评审,评审部门人员在订单评
审表上签名确认。
(三)当订单的评审结果符合客户或
认证等要求,样品申请部门将
认作为评审的记录。
2)由相关部门评审能确保满足要求后,工程部将
试产订单发至研发部,工程部,PMC部,品质
部等相关部门进行试产。
订单发送到工程部(样品组);
如果订单的评审结果不能满足
3)对于没有满足要求的项目,我司自行研发的项
目由研发部进行重新审核。
如是客户要求研发
客户的要求,由样品申请部门项目由业务部与客户沟通协商,业务部经理最
经理最终裁决放弃订单或者要终裁决是否放弃订单或组织相关部门攻关以满
求工程部(样品组)组织攻关,足客户要求。
以确保满足订单要求。
4)试产以“专题项目”立项,工程部主导完成。
备注
第七条制定周生产计划。
制定周出货计划。
周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和调整,周出
货计划应在业务与客户充分协调的基础上进行。
责任部门:
业务部。
(二):
责任人:
业务部经理。
编制周期:
应编制12周内的滚动计划,真正反映实际出货,只排需要出货的成品。
3/10
(四):
参照表格:
周出货计划
部门:
日期:
订
单
号
客
户
产品
编号
名称
订单
数量
XXXX年周出货计划(计划固定到周二出货)
W01W02W03W04W05W06W07W08W09W10W11W12合计
合计
编制:
审核:
批准
制定周滚动生产计划
制定依据。
PMC部生管员根据业务部的《周出货计划》表,制定周生产计划。
(二):
制定原则。
制定周生产计划的基本原则是“确保业务部的周出货计划”,保质保量准时交货。
准备工作。
制定周生计划方案时,应在以下几方面有所准备:
要素描述配合部门
人员人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。
行政部
机器机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其工程部/生产部
他异常问题。
《产能负荷分析表》
工模、夹、治具是否准备充分,其品质是否有良好。
工程部
4:
物料物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能PMC部门。
按时归位,其品质是否有异常。
5:
生产工艺生产工艺、制造流程是否有问题。
关键工序作业指导书。
6:
品质控制品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否品管部。
准备妥当。
7:
培训人员的培训是否到位,是否熟悉本岗位的操作,PMC部门/生产部
速度如何,是否会影响生产效率。
(四):
PMC部。
(五):
生产副总。
(六):
编制要求:
应编制12周内的滚动计划,结合BOM和工艺路线,要求排出成品到半成品的全部计划。
(七):
周滚动生产计划
客户
产品编号
XXXX年周生产计划
计划
实际
第八条制定日程生产计划。
完整的生产排程系统应具备哪些特性?
一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:
(1):
应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
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