运营管理手册编制方案最新01Word文件下载.docx
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9、稽查各中心运营管理手册的运行情况,并督促各中心不断优化和完善;
10、推动各中心运营管理手册的有效运行,建立各岗位的工作标准(含胜任力模型和绩效标准),并应用于人力资源管理的各项活动(招聘、培训、绩效、员工职业发展和薪酬等);
11、立足公司经济绩效的提升,提升公司各级管理人员的管理水平,并固化核心技能;
12、通过各中心的核心技能盘点及运营管理手册建设,逐步构建公司的核心竞争力,做真正有价值的公司。
5、适用范围
适用于集团各二级中心,含各分公司。
6、组织机构及各小组工作职责
1、项目总指挥
1.1由总裁担任;
1.2参与各中心跨中心流程及制度的相关会议,并进行协调处理;
1.3负责跨中心制度和流程的审议并最终审定(具体由总裁办负责落实);
1.4签批项目组所有制度及运营管理手册的签发;
1.5负责参与和指导各业务单元进行中心核心技能的提炼并进行管理融合;
1.6负责协调、监督IT中心将各中心运营管理手册转化成信息化系统;
1.7对项目的重大异常问题进行处理;
1.8对项目的过程和结果有监督检查权、审批权和决策权。
2、总裁办
2.1对各中心提报总裁的相关资料进行审核把关;
2.2负责监督项目进展情况,并及时向总裁汇报;
2.3对跨中心的流程和制度,组织专题会议进行沟通协调处理;
2.4负责跟进、督促IT中心将运营管理手册进行信息化;
2.5负责项目过程中的异常问题协调处理;
2.6对项目过程和结果有监督检查权、奖惩建议权和指导权。
3、项目经理
3.1由人力资源中心负责人担任;
3.2负责项目的立项和项目总计划制定,并推动各部门编制运营管理手册;
3.3负责项目管理制度的审核;
3.4负责教练组成员的提名、审核及批准;
3.5负责协调资源及对项目运作过程异常问题的协调处理;
3.6负责项目运营过程中的指导和支持;
3.7负责项目进度的检查、跟进,并对各中心上报的计划进行审批;
3.8负责项目制度的监督执行和运营管理;
3.9根据项目的运行情况,组织专题会议,推进项目顺利实施;
3.10对项目过程和结果有监督检查权、奖惩权、指导权和审核权。
4、稽核组
4.1由审计中心的稽核人员担任,具体由项目经理指派任命;
4.2负责在项目经理的领导下,对责任中心的工作进度进行监督、检查并向项目组成员汇报;
4.3负责对项目会议决议和项目计划执行情况进行稽核和处罚;
4.4负责按项目管理制度要求对违规违纪行为进行稽核和处罚;
4.5对项目过程和结果有监督检查权、奖惩建议权并负责奖惩执行。
5、项目办公室
5.1项目办公室人员主要从人力资源中心和总裁办等部门人员选取,具体由项目经理指定,在项目首次会议上提名通报确定;
5.2负责运营管理手册模板标准制定;
5.3负责项目会议纪要的编写;
5.4负责各部门运营管理手册的审核、版本修订、发文和存档备案;
5.5负责对签发后中心运营管理手册进行宣导培训;
5.6负责运营管理手册版本编号及收发管理;
5.7对各部门的运营管理手册有提议修改权和指导权。
6、教练团
6.1由掌握运营管理手册编制水平的管理人员和技术骨干组成,具体人员名单通过项目会议产生;
6.2负责在项目经理领导下参与项目会议,并对各中心的运营管理手册编制提供支持和协助;
6.3负责指导、提示和协助各中心进行运营管理手册编制工作;
6.4负责对各中心编制的运营管理手册进行评审;
6.5对各部门运营管理手册编制有指导权、建议权和审核权。
7、责任中心(具体运营管理手册编制中心)
7.1是指具体运营管理手册编制中心;
7.2负责根据项目主计划制定本中心运营管理手册编制计划并进行工作任务分工;
7.3出现异常或工作任务延缓及时向项目经理汇报,以便项目经理协调处理;
7.4中心运营管理手册编制进度与计划存在较大偏差时,需以书面《请示》形式向项目经理进行说明,并建议对项目计划进行调整,否则按原计划推进;
7.5定期参加项目会议,反馈运营管理手册编制情况,对跨部门工作有权利寻求资源支持和协助;
7.6负责对签批的中心运营管理手册组织中心员工学习并监督实施。
7、定义
1、运营管理手册的定义
指中心的组织架构、中心定位、职责、操作指引、人员编制、中心制度、工作流程和表单等体系文件汇编成的中心工作手册。
2、运营管理手册内容纲要
2.1内容大纲
a)中心组织架构
b)中心定位、职责和部门工作指引
c)人员编制一览表
d)中心岗位说明书
e)中心关键绩效指标
f)中心主要价值链
g)中心核心技能
h)中心制度
i)中心工作流程
j)中心表单
2.2运营管理手册要求及注意事项
序号
内容章节
主要内容说明
注意事项
1
中心组织架构
二级中心的组织架构及权限、职责
要注意结合组织架构的设计原理并符合公司管理层级和管理幅度要求
2
中心定位、职责和工作指引
中心的工作定位和主要职责/任务
要从公司总体运营和管理的角度说明部门的工作定位和职责
3
人员编制一览表
中心人员岗位名称和人员情况,含关键岗位和关键在职人员清单
要符合组织、岗位和编制的设定原则,关键岗位和关键在职人员要区分开
4
中心岗位说明书
要包含岗位的基本条件说明、职责定位、工作内容、工作形式、任职要求、晋升通道和考核标准等信息
岗位工作职责不能重叠或缺失,且岗位的工作任务要饱满,符合岗位设置要求
5
中心主要价值链
6
中心核心技能
包含中心核心岗位的通用能力和专业能力
主要是指中心核心岗位的素质能力模型及能力等级等信息
7
中心关键绩效指标
包含中心的运营管理目标及各关键岗位的月度和年度绩效考核指标
中心关键绩效指标会根据公司战略调整、部门重组及岗位设置变化而调整
8
中心制度
指中心的规范性、指导性文件,ISO规定的二级文件
界定部门人员的工作规范和要求,具指导性和规范性,符合ISO二级文件要求
9
中心流程
ISO规定的部门作业流程
符合ISO作业流程标准和要求
10
中心表单
中心作业的记录数据,ISO规定的四级文件
符合ISO四级文件的标准和要求
3、运营管理手册的格式要求
3.1字体类型:
宋体
3.2字体大小
第一层次题序和标题用小三号黑体字;
第二层次题序和标题用四号黑体字;
第三层次及以下题序和标题与第二层次同正文用小四号宋体。
3.3行间距:
(多倍行距)1.25倍
3.4正文
正文的全部标题层次应整齐清晰,相同的层次应采用统一的字体表示。
第一级为“一”、“二”、“三”、等,第二级为“2.2”、“2.2”、“2.3”等,第三级为“2.2.2”、“2.2.2”等。
3.5其它:
(略)具体见运营管理手册模板。
8、项目计划管理
1.各中心/部门运营管理手册编制分五个阶段进行,具体如下:
阶段名称
中心/部门
时间节点
备注
第1阶段
人力资源中心、财务管理中心、品质中心、市场发展中心和广州分公司
由项目经理拟定
各中心/部门运营管理手册编制以二级中心为单位,以最后总裁签批并发文为准。
第2阶段
供应链管理中心(除品质中心外的其他二级中心)、总裁办和研发中心
第3阶段
营销管理中心(除国内销售管理中心外的其他二级中心)
2、1969年7月,美国的“阿波罗11号”载人飞船成功地在月球上着陆。
第4阶段
公司各中心的运营管理手册上线(录入CRM,构建知识地图)
由总裁指定
答:
说明米饭不是甜的,但米饭含有淀粉,在我们咀嚼的过程中发生了变化,变得有甜味了。
由IT中心主导,总裁办协调配合。
2.各中心根据公司运营管理手册主计划制定本中心的《运营管理手册推进子计划甘特表》,并报项目经理审批,各中心严格按照审批后的《运营管理手册推进子计划甘特表》进行工作推进,务必保证在规定的时间节点前完成《中心运营管理手册》的编制和审批工作。
16、空气是我们生命中生时每刻都需要的地球资源,大气污染影响着我们的健康,如大气中的飘尘易使呼吸系统发生病变。
减少废气和废物排放是控制大气污染最根本的办法。
3.当责任中心不能按计划规定的时间完成中心运营管理手册编制工作的,需书面以《请示》的形式向项目经理说明原因并申请延期完成日期,经项目经理审批同意后,责任中心可按新的日期作为时间节点推进中心运营管理手册编制工作。
二、问答:
4.超过规定时间不能及时完成运营管理手册编制工作的,责任中心负责人乐捐100元,另外,每延期一天责任中心负责人再乐捐10元/天,责任中心其他责任人乐捐10元/天,直至按项目经理规定的时间节点完成为止。
5.超过项目主计划时间要求的,项目经理负连带责任,有一个二级中心运营管理手册编制超出主计划时间的,项目经理乐捐100元,每延期一天再乐捐10元/天。
9、教练的选拔、任命和工作形式
1、教练的任职资格
8、地球自转一周的时间是一天;
地球公转一周的时间是一年;
月球公转一周的时间是农历一个月。
教练应具备的基本条件、专业技能和素质要求如下:
18、大多数生物都是由多细胞组成的,但也有一些生物,它们只有一个细胞,称为单细胞生物。
如草履虫、变形虫、细菌等。
7、对于生活中的一些废弃物,我们可以从垃圾中回收它们并重新加工利用。
这样做不但能够减少垃圾的数量,而且能够节省大量的自然资源。
维度
最有效的方法就是集焚烧、堆肥、热解、制砖、发电等一体的统合系统,但是焚烧垃圾对空气有污染。
具体内容
5、铁生锈变成了铁锈,这是一种化学变化。
水分和氧气是使铁生锈的原因。
基本条件
经理级(含)以上岗位
专业技能
1.掌握管理教练技术;
2.对公司的业务流程熟悉;
素质要求
1.乐于分享、善于思考;
2.开放、包容、正直;
3.有大局观且精通公司业务。
2、教练的选拔
2.1由各中心内部推荐或项目管理办公室举荐,经项目经理初审通过后为教练团储备人员;
2.2项目管理办公室组织对教练团储备人员进行管理教练技术培训,培训结束后,达到培训标准和要求的,由项目管理办公室组织教练审查小组根据教练任职资格标准对其进行审查,审查通过的正式列入教练团成员;
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