销售考核方案Word格式.doc

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价格要求在保障公司利益前提下要有市场竞争力。

（二）销售额。

销售额按当月资金回收到帐计算，含税，并为扣除给第三方的提成或中介费等费用后的净值。

（三）销售体系人员。

按功能划分为专职销售人员、工程安装人员和售后服务三大类人员。

（四）销售提成模式。

1、销售提成。

销售提成=销售额×

提成比率

（1）销售提成原则上按现金发放，但须按规定扣除相应的税款。

（2）提成比率根据不同销售额档次而调整。

2、销售提成模式套餐。

根据自激励的原则，对于专职销售人员可自选提成模式套餐的薪酬制度，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。

销售提成上不封顶，多劳多得，坚决兑现。

底薪不包含公司另定的餐补等其它福利补贴，

（1）销售提成模式套餐内容如下表：

金牌业务员

银牌业务员

铜牌业务员

销售激励制度

无底薪、高提成、

分段递增

低底薪、高提成、

高底薪、低提成、

底薪

无

1000元

1500元

提成比率（根据月销售额）

2.5万元以内

4.5%

2.5%

1%

2.5≤销售额＜5

1.5%

5≤销售额＜10

3%

2%

10≤销售额＜20

5%

3.5%

20≤销售额＜30

5.5%

4%

30万元（含）以上

名片印刷

营销总监

营销经理

营销主管/专员

行政待遇

同总监级

同经理级

同主管级

（2）模式套餐管理要求；

A、选择金牌序列的业务员实行弹性工作时间，不要求坐班制。

B、设定每月最低销售额要求，对于金牌序列的不要求最低销售额，对于银牌序列的，每月最低额为0.8万元，铜牌序列的，则为0.5万元，如连续3个月达不到要求，则公司给予调岗处理、降级使用或引咎辞职。

C、金银铜序列中，低序列可以调整转为高序列，但须于次月开始调整，且本月落实的订单仍按原序列比例提成。

高序列不得向低序列调整。

销售提成表

销售额

（万元）

金牌序列提成比率

金牌序列月收入（元）

银牌序列提成比率

银牌序列月收入（元）

铜牌序列提成比率

铜牌序列月收入（元）

1000

1.0%

1500

2.5

1125

1625

1750

5

2250

10

4500

3.0%

4000

2.0%

3500

20

10000

8000

6500

30

16500

13000

10500

40

22000

19000

15500

50

27500

23500

100

55000

46000

36500

薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择。

3、工程和售后服务人员提成。

鉴于工程和售后服务人员需要花费较多的精力去安装和售后跟踪服务等工作，其提成安排如下：

工程安装人员

售后服务人员

高底薪、高提成、

经理

3500元～4500元

3000元～4000元

副经理

2500元～3500元

主管

2000元～3000元

副主管

1800元～2500元

一般人员

1500元～2000元

提成比例

参照银牌业务员序列

4、非销售体系人员的提成。

对于公司其它部门人员，包括总经理室成员，在完成本职工作的前提下，其销售提成比率如下：

（1）10万元以内，按2.5%；

（2）10-20万元以内，按3.0%；

（3）20万元以上均按3.5%；

（4）特别地，对于分管市场工作的公司领导，其提成比率参照以上均对应下降1个百分点。

非销售人员的订单，由其指定销售部门人员进行跟单，公司额外给予其0.5%提成奖励，如为团队，则奖励给团队自行分配并报公司财务备案。

（5）由公司层面统一外接的订单，具体跟进工作属销售体系人员工作职责范围内，不作单项提成奖励。

如跟进工作量偏大，则公司另适当按销售额0.5%幅度范围给予单项补贴。

5、发展代理商提成。

（1）对于销售体系人员，其发展代理商的销售额不纳入其本人销售业绩中，但公司给予其代理商销售额的0.5%提成。

（2）对于非销售体系人员，公司给予其代理商销售额的1%的提成。

6、合同能源管理模式下的提成。

合同能源管理模式下的销售，按照每月实际到帐金额纳入每个人员的销售额中，不同人员均对应以上2、3、4条处理，考虑利息支出和管理费用较大等原因，其提成比例均对应下降1个百分点。

7、销售团队奖励提成。

为鼓励销售人员以老带新、培养新人才，建立销售团队，设立销售团队奖励提成。

（1）对于专职销售人员，选择金或银牌序列的人员按照“自由组合、双向选择”的原则选择若干个铜牌序列业务员组成团队，如铜牌序列人员有销售提成，则第一年，从其销售提成中抽取20%奖励团队牵头人，另公司额外对等奖励相同比例提成给团队牵头人，第二年按10%比例操作，第三年则取消。

如铜牌人员转换团队则时间从头开始计算。

（2）对于工程和售后服务人员，不实行自由组合方式，由部门经理负责牵头，如一般人员有销售提成，则第一年，从中抽取10%奖励给经理，5%给副经理，另公司额外对等奖励相同比例提成给经理和副经理，第二年则取消。

（3）对于负责招标的工程技术和售后服务人员，由部门负责人牵头，按照招标工程中标金额2%提成比率，作为团队激励奖，由部门负责人制定分配表报公司领导审批统一分配。

（五）各种补贴和费用核定。

1、手机话费报销。

（1）手机话费须持通讯网络供应商出具的正式发票才能报销。

如为充值卡单据，只报销规定额度的50%。

（2）对于专职销售人员，话费额度为月销售额的0.3%。

（3）对于工程和售后服务人员，按固定额度控制，经理为200元，副经理为150元，主管级100元，一般人员为50元。

（4）在规定额度内，实行实报实销，因工作需要超过额度的，专题申请公司领导批准后报销。

2、销售费用核定。

销售费用主要包括销售人员的差旅费、接待费和车辆用油费等。

（1）对于专职销售人员，除公司安排的销售产生的费用外，其它的费用则应控制在当月自创的营销额的3%范围内，如为团队，则按整个团队营销额来核定。

超出范围的费用，20%由其本人或团队牵头人承担，40%由团队其它人员分摊。

（2）对于工程或售后服务人员，不限定费用，但须按规定报公司审批各项费用申请。

如有因个人或部门销售而产生的费用，则费用同样按3%营销额控制，超出范围的20%由其本人承担，如为部门，则部门负责人承担20%，40%部分由其它人员分摊。

（六）回款率考核。

为有效防止公司货款出现呆账或烂帐，及时回收销售款或货款，对每一份合同产生的销售实行回款率考核。

1、回款率：

系指单笔销售合同中，公司实际收到的销售回款与公司实际发出的产品按合同商定的货值之比。

2、回款率限定。

（1）对于每笔销售合同执行中，可能会出现销售款分批不同期而回到公司账户上，因而回款率会因不同时期而出现变化。

只有当回款率超过90%时，该笔业务所产生的销售额以及相关提成才予以确认并按规定核算提成。

（2）对于合同能源管理模式下的销售核算，则按合同中约定的每一阶段应收回款项来考核回款率，同样要求在90%以上才予以确认。

3、责任人考核。

因每笔业务产生的销售而可能得到提成的个人或团队，即为该笔业务的责任人。

所有责任人必须对自身负有责任的每笔业务有责任、有义务及时跟进、监督催收，如出现呆账烂帐，公司则视情给予一定的处罚。

（1）全年呆账率。

在一个考核年度中，每一个责任人或责任团队所产生的呆账或烂帐总额与每个责任人或责任团队实际发出产品总额之比。

如全年呆账率在5%以内，则给予相关责任人年度业绩考核合格。

（2）呆账追收。

当年产生的呆账或烂帐，依然纳入相关责任人下一个考核年度的全年呆账率考核中。

但如果相关的呆账或烂帐在下一个考核年度中全部或部分收回，且已超过回款率限定，则可以纳入责任人当期的销售额及提成中。

但前期已作出的处罚不再补偿或返回。

尚未收回的部分，继续滚动至再下一个年度考核中。

（3）呆账责任期限。

由责任人产生的呆账或烂帐，其责任期限为3个考核年度。

超过期限，不再单独追究相关责任人责任，由公司层面统一进行追收和财务处理。

（4）如由于生产、技术等公司原因，或不可抗力原因，造成货款不能按期回收，则不追究相关销售责任人的责任，其实际回收的货款即可作为相关销售当期销售额而计算提成。

（5）财务要求。

公司财务人员有责任对每笔销售进行监控，对回款率已超过90%的情形，或应到货款期限已超出一个月而未到的应收款，应及时发出书面通知给相关责任人。

五、销售业绩考核程序

1、在每年元月5日前，销售体系内的各部门或各团队人员按相关规定组合后，分别填表并报批确认，其中，专职销售人员填《附表一》，工程服务人员填《附表三》。

2、次月的5日前，各销售人员如有销售业绩，则分别填写《附表二》，并上报审批作为财务发放提成的依据。

当月提成于次月15日发放70%，其余30%年终考核合格后发放。

3、在核实销售及提成中，如财务与当事人对数额有争议，由当事人出面申请，由行政管理部进行核查，最终报考核领导小组并总经理最后确认。

4、自动离职人员或年终考核不合格人员，其尚未发放的提成或奖励一律取消。

5、银、铜牌销售人员要参与工作行为管理考核，如计划、方案、工作报表、工作日志、培训等各方面的工作要求的及时性、规范性、服从性与质量水平等。

六、其它

1、对营销支持人员表现突出的，经公司考核领导小组综合评估后给予一定的奖励。

2、财务部门要设专人负责销售考核，形成月报表