宝洁.ppt
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宝洁公司,权衡国际贸易的利益0946830李明,产品分类,产品分类,美容美发
(1)海飞丝
(2)飘柔(3)潘婷(4)伊卡璐(5)沙宣(6SK-II(7)封面女郎(8)玉兰油(9)伊奈美(10)舒肤佳(11)护舒宝家庭健康用品
(1)帮宝适
(2)佳洁士(3)欧乐-B居家
(1)碧浪
(2)汰渍(3)品客吉列
(1)吉列
(2)金霸王(3)博朗(4)锋速3,本土发展,陆续收购,国际化发展,科研技术雄厚,全球化,开发,产品:
象牙皂、佳洁士,促销(Promotion),进入国际市场后寻找优势发挥优势,产品(Product),价格(Price),销售渠道(Place),优势价格战策略:
分销商,所谓分销商,他与传统意义上的经销商和批发商不同,他除了需要承担销售和回款等传统职能外,还需要承担分销的职能,即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方,使消费者便于购买到该产品,这些渠道常常是零售终端,批发市场,夫妻店也包括一些特殊渠道,如企业客户,酒吧和洗浴中心,美容美发店等。
在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里,分销商承担了80多的份额。
寻找优势化挑战为策略在1999年分销商渠道也面临挑战,一方面,国际连锁超市大举进入中国,其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意,而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能;另一方面,大量的分销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,分销商利润下降甚至负利润,分销商自身的发展战略短识,生意规模较小等,迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。
在这种背景下,宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整:
首先,取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),全面负责客户生意的发展及服务工作;接着打破四个大区的运作组织结构,改为分销商渠道,批发渠道,主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
后来,将批发渠道并入分销商渠道,合并成为核心生意渠道。
此时的分销商的功能也相应发生改变,宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。
全国的分销商数目大大减少,由原来的300多个减少到100多个,减少一半。
现存分销商的覆盖区域大大增加,有的客户甚至覆盖了整个省,如陕西百隆,山西八同等。
回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程,我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种战略伙伴关系,从分销商的基础设施,管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。
这种投入也带来了很好的效果,宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一,这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。
众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌,这也培养和壮大了这些分销商的生意,使他们更有竞争力。
但是不管怎样,这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。
宝洁和沃尔玛的合作合作的建立:
1989年宝洁公司在纸尿裤产品的销售上与沃尔玛进行合作,签订了产销合作协议。
沃尔玛对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理,构筑JIT自动订发货系统沃尔玛则从原来繁重流作业中解放出来,将物流中心与仓库的管理权交与宝洁公司,由生产厂商自己来实行货价、库存管理。
对服务需求的满足,作为日用产品生产商,宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。
宝供针对宝洁公司的物流服务需求,建立遍布全国的物流运作网络,为宝洁公司提供全过程的增值服务,在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作,将货物运送到目的地后,由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货,为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务,并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序,将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。
宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商,开展了合作伙伴关系,在这种合作模式下,实现了“双赢”的目标。
在物流市场需求日益增长和国际国内激烈的市场竞争环境下,宝洁公司应用第三方物流的成功,将为中国工商企业采购第三方物流服务、选择物流服务提供商树立标杆。
我的学习感想,从宝洁针对不同消费群所做的市场细分,对不同分销商的有秩序管理,以及加强与零售商的合作,减少对沃尔玛的依赖,以及通过对第三方外流的考察和优选,最终为宝洁成为最大的日化用品提供商。
这种双赢的选择值得众多在渠道选择时徘徊的企业学习和借鉴。
以宝洁为例,一个企业在国际贸易中,必须不断创新,不断更新自己的优势,才能稳固自己的地位以及提升,这样才能获取贸易中最大的利益。
谢谢欣赏,2022/10/21,2022/10/21,15,15,
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