奇正深度分销.ppt
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奇正深度分销.ppt
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,奇正藏药北京办事处培训,奇正深度分销说明,目录,上篇奇正营销渠道初步分析第一节对价值链的认识第二节对渠道管理的认识第三节渠道管理控制,中篇三大操作规范第一节顾客满意第二节信息反馈第三节过程控制,下篇奇正营销渠道整理基本步骤第一节整理分销网络渠道第二节确定市场责任区域第三节分解目标业绩指标第四节制定工作任务计划第五节检查工作完成情况,上篇,奇正营销渠道初步分析第一节对价值链的认识第二节对渠道管理的认识第三节渠道管理控制,引言奇正的成功,奇正藏药是成功的:
以北京办事处为例,从1999年-2000年的销售回款额的大幅度增长,说明了奇正在营销管理上的成功。
此成功取决于:
1.卓有成效的管理;2.高素质的营销队伍;3.不断进取的创新精神;“得以幸存的既不是最强壮的物种,也不是最聪明的物种,而是最适应变化的物种。
”查尔斯达尔文,市场变化:
1.药品三级批发逐级调拨供应体系的解体和医药流通组织的规模壮大的趋势;2.公费医疗改革和“医”、“药”分家;3.进入WTO和医药市场竞争的激烈;在初战告捷后取得更深层次的变革可能难度更大一些,但如果这个强化阶段的工作做的好,组织整体将获得“成规模的利益增长”,而这是强化气势和活力的良性循环点。
引言奇正的成功(续1),第一节对价值链的认识,图1奇正营销队伍设置,未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争,而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。
这是方向,我们没有别的选择。
本公司竞争力的来源,在于通过深度分销建立起一条产供销价值链,一条与经销商共享的“奇正价值链”。
(参阅图2)我们必须与经销商同仁一起,依靠有组织的努力即管理,不断地强化这条价值链,不断地提高这条价值链的整体运行效率。
第一节对价值链的认识(续1),有效销售才是企业生命力的不竭源泉。
第一节对价值链的认识(续2),奇正,经销商,医院OTC,最终消费者,有效销售,图2奇正价值链实现有效销售,产品价值的实现在于商品透过各种渠道最终被消费者接受。
产品价值实现速度取决于商品通过渠道的速度。
结论:
谋求奇正价值链整体运行效率,是未来深度分销的基本命题。
第一节对价值链的认识(续3),图3奇正渠道管理,第二节渠道管理的认识,第二节渠道管理的认识(续1),图4奇正渠道管理设计,图5提高销售业绩责任图,第三节渠道管理控制,图6奇正信息流示意图,图7深度分销模式基本要素,第三节渠道管理控制(续1),图8在工作层面上协同示意图,经营管理资料,中篇,三大操作规范第一节顾客满意第二节信息反馈第三节过程控制,三大操作规范宗旨,使每一位业务经理懂得销售业务管理过程及其基本要点。
使每一位业务员懂得各自在销售管理过程中的地位及其基本作用。
第一节顾客满意,令顾客满意,是一个“长期而系统”的概念。
要让顾客满意,尤其让经销商(客户)满意,必须让他们短期有利可图,长期能与奇正藏药共同成长;要想长期让顾客满意,就必须确保奇正自身持续成功,确保奇正不断超越对手,系统而有组织地为顾客创造价值。
有组织的努力使客户满意支持核心客户服务核心客户,第一节顾客满意,企业是产业社会中的一个功利组织,企业存在价值与理由,就是要使顾客满意,为顾客创造价值。
由此,使企业自身实现经济利益目标,不断获取更多更好的资源。
进而,整合这些经营资源进一步为顾客创造价值,确保企业生命体的延续,确保企业持续成功。
只有那些可持续成长的企业,才能不断深化与顾客的联系;也只有企业可持续成长,才能确保所联系顾客的根本利益。
企业行为是一种组织行为,而不是个体行为。
必须通过有组织的努力,整合有限的资源,才能超越竞争对手,才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。
有组织的努力,表1核心客户市场责任区与目标销售收入分析表(示例),有组织的努力,有组织的努力使客户满意支持核心客户服务核心客户,第一节顾客满意,使客户满意,选择有潜质的经销商,组成核心客户网络,对区域市场进行零售网络覆盖。
明确每一个核心客户的市场责任区,根据责任区内的竞争状况、市场规模与潜力,确定主推奇正产品的目标销售收入(或回款金额)。
明确市场责任区就是明确核心客户的“经销领地”,所谓“分田到户”,使核心客户“耕者有其田”;确保核心客户的生存发展的命根子。
核心客户就有兴趣依靠自己的力量,在责任田中精耕细作,投入资源与精力,图谋长期发展;客砚上帮助奇正覆盖市场,实现奇正精耕细作的战略目标,提高奇正的市场竞争地位。
明确目标销售收入,就是要把奇正整体目标任务落到每一个市场责任区;并且按争夺市场、冲击局部市场第一的战略意图落实销售任务;从而,使每一个责任区销售目标任务的实现,具有整体竞争战略上的意义。
每一个市场责任区或核心客户,在目标任务的牵引下,主推我奇正产品,从而积极支持我奇正整体竞争战略,使我奇正产品的客户平均流量加大,在责任区的市场占有率提高。
使客户满意,只有这样,每个核心客户短期流量增大,毛利水平提高;长期市场竞争地位增强,抗风险能力增强。
并且,随着奇正产品销售流量增大,流速加快,以及市场竞争地位强化,该地区核心客户将会获得奇正更多、更快与更好的支持与服务。
“顾客满意”必须建立在奇正的竞争能力基础上,建立在奇正为顾客创造价值的能力基础上,建立在奇正与核心客户共同利益基础上,这才是根本,这才能长久。
使客户满意,表2北京办事处经销商ABC分析表(2000年2月2000年12月销量),北京办事处经销商ABC(2000年2月2000年12月销量),图9北京办事处经销商ABC分析表图,图10北京办事处经销商ABC分析表图,北京办事处经销商ABC(2000年2月2000年12月销量),有组织的努力使客户满意支持核心客户服务核心客户,第一节顾客满意,支持核心客户,为顾客创造价值,使客户满意,对每个分销平台来说,是一项具体的职能。
每个分销平台必须从根本上转变作风,尤其是分销平台的计划、财务、行政、人事支持职能科室,必须进行整合,展开协同,全面而系统地支持核心客户。
在货物供应方面,按局部市场竞争的态势,向核心客户供应具有竞争力的商品,改善供货周期与供货期量标准,提高配送能力。
在商品交易方面,协调价格体系,按锁定渠道与保护市场责任区的策略要求提供返利、折让与价格保护,提供广告促销与售后服务上的支持等等。
在资金方面,提供合理的结付方式与信用支持,帮助核心客户与金融机构以及工商税务等行政机构建立良好的关系。
支持核心客户,在信息方面,分享市场竞争与市场需求信息,提供商品资源供应,以及销售政策与经营举措上的信息,提供有关教育培训与各种交流会议的信息,共建进销存数据采集系统等等。
各分销平台的“支持系统”,必须围绕着加大商品流量,规范商品流向与加快商品流速展开,以提高核心客户的销售收入与毛利水平,提高核心客户经销奇正产品的竞争能力与盈利水平。
支持核心客户,有组织的努力使客户满意支持核心客户服务核心客户,第一节顾客满意,服务核心客户,为顾客创造价值,使客户满意,必须落实到每一个业务员的工作职责上,使每个业务员从根本上改变作风,持续不断地为核心客户服务。
每个销售业务员必须用知识与信息武装起来,以一个咨询员、客户顾问、营销专家与市场管理者的姿态,围绕着帮助核心客户发展事业,提高销量,降低费用,加速周转,提高盈利水平等等,展开全方面的咨询服务与其它必要的帮助。
不断帮助核心客户改进内部管理与改善经销作业条件,提高工作效率,降低成本费用。
帮助核心客户加强要职要员的思想建设,以及员工队伍建设,提高核心客户的组织能力等等。
每个业务员都要积极寻求分销平台对核心客户的支持,依靠奇正组织的力量,持续为核心客户作贡献,不断促进核心客户的成长。
服务核心客户,图11服务核心客户过程图,服务核心客户,根据核心客户实际的市场掌控能力,以及预期可能的销量,帮助核心客户确定进货期量与品种。
根据变化了的市场需求趋势与竞争态势,帮助核心客户及时调整库存结构,防止过多或过少存货。
帮助核心客户加强内部信息管理,提供经销数据统计分析能力,包括进销存与财务信息采集、传递与分析处理的能力,防止商品积压、破损,以及现金流不良状况的出现。
服务核心客户,每个业务员将在这个持续的咨询服务过程中,感到工作的乐趣,感到工作活力与挑战性,并伴随这个过程,不断提高自身的价值,达到职业生涯的高深境界。
随着每一个业务员联系核心客户能力的不断提高,客户满意度将不断提高,整个核心客户网络的竞争力将不断提高,这一切将最终使奇正不断降低费用率,提高市场占有率,确立起不可动摇的竞争地位。
服务核心客户,第二节信息反馈,共享信息,才能达成共识,形成整体决策与整体协同,集中资源为顾客创造价值。
信息反馈,进而信息交流的广度与深度,决定了组织为顾客创造价值的实际能力。
第二节信息反馈,整体决策整体协同信息交流数据采集情报汇报,整体决策,在资源有限的条件下,必须把各项资源整合起来,把分销平台各项活动整合起来,与顾客的价值连接起来。
决策说到底就是资源合理分配,整体决策说到底就是把资源集中于产生成果的方向上,集中于为顾客创造价值方向上。
对分销平台来说,要完成的整体经营决策如下所示:
有无新的销售机会;新产品如何推广;新客户如何开拓;新分销网络如何发展;现有渠道客户的销量如何提高;客户关系如何深化;整体网络渠道如何巩固;各级管理的责任如何提高;业务人员的工作能力与意愿如何提高;销售费用如何控制等等。
整体决策,由此确立起分销平台的整体经营目标:
销售收入(回款):
销售利润;销售费用;市场占有率;客户平均销售收入;业务员人均销售收入;商品周转天数等等。
整体决策,第二节信息反馈,整体决策整体协同信息交流数据采集情报汇报,整体协同,在整体经营决策与整体经营目标引导下,分销平台各支持职能部门与基础职能部门,在“工作层面”上展开整体协同,集中资源,提高为顾客创造价值的能力,实现整体经营目标,支持类职能,基础类职能,行政管理A,计划管理D,宣传促销E,销售业务F,销售业务G,售后服务H,财务管理B,人事管理C,工序A1工序A2工序A3工序A4工序A5,工序B1工序B2工序B3工序B4,工序C1工序C2工序C3,工序D1工序D2工序D3工序D4工序D5,工序E1工序E2工序E3工序E4工序E5,工序F1工序F2工序F3工序F4工序F5工序F6,工序G1工序G2工序G3工序G4工序G5工序G6,工序H1工序H2工序H3工序H4工序H5,图11在工作层面上协同示意图,各相关部门必须在共享信息基础上,达成共识,完成系统思考,在下列各主要方面展开整体协同:
完善客户支持体系;改进客户服务工作;提高宣传促销工作质量;提高售后服务工作水平;提高要货计划的准确性;提高供货率;减少库存资金占用;控制成本主要驱动因素;提高队伍职业化水平等等;,整体协同,客户支持体系涉及到一系列分销平台具体销售政策的微调与落实,需要各部门共同努力,尤其是销售业务、财务管理与计划管理部门的共同努力。
客户支持、客户服务、宣传促销与售后服务工作的好坏,决定了实际分销能力,决定了有效销售速度,决定了分销平台实际掌控市场的能力。
换言之,只有销售业务、宣传促销与售后服务等部门共同努力,才能稳定基本销量,才能确立起准确要货的“计划前提”,才能使计划管理部门的工作建立在可靠的基础上。
整体协同,只要各部门都对要货计划作出可靠且真心实意的承诺,才能确保要货计划的实现,才能确保要货计划偏差落在分销平台可调控能力的范围内,才能提高供货率、减少库存占用或积压,才能大幅度地减低销售成本。
在此基础上,各部门还必须与总经办展开更深层次上的协同,以便在人才招聘、录用、培养、使用、考评与激励等方面,建立健全系统的制度性规范,确保人力资本的增长快于财务资本的增长。
整体协同,整体协同的基础是开放式的信息交互网络;跨部门横向协同过程本身是一个信息交互的过程。
离开了信息交流,各部门达不成共识,作不出共同决策上的承诺,更多的是围绕着资源争夺,展开横向冲撞,其结果无人为顾客利益说话。
整体协同,第二节信息反馈,
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- 深度 分销