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c各事业部集中从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业能够容纳假设干经营特点有专门大差别的事业部,形成大型联合企业
d各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
a容易造成机构重叠,治理人员膨胀b各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点:
a将企业横向、纵向进行了专门好的联合b能在不增加人员的前提下,将不同部门专业人员集中起来
c较好地解决了组织结构相对稳固和治理任务多变之间的矛盾d实现了企业综合治理与专业治理的结合
组织关系比较复杂
5分公司与子公司的异同
子公司:
受集团或母公司操纵,但在法律上独立的法人企业。
有自己的公司名称和董事会,有对立的法人财产,能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
分公司:
母公司的分支机构或附属机构。
在法律和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
没有自己的独立名称和董事会,资产是母公司资产的一部分;
在资不抵债情形下,母公司对其债务负责。
〔二〕部门结构设计包括两方面的内容
1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将它们组合起来,形成特定的部门结构
〔三〕部门结构设计组合原那么共有三种:
1、以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。
直线制、直线职能制、矩阵结构。
2以成果为中心。
事业部制和模拟分权结构。
3以关系为中心。
只显现在专门庞大的企业或项目中。
〔四〕部门结构选择考虑因素:
1、企业规模大小。
规模较小,宜采纳〝以工作为中心〞模式;
规模较大,宜采纳以〝成果为中心〞模式;
特大,可考虑〝以关系为中心〞模式。
2各部门工作的性质。
以利润为中心,可采纳事业部制;
以成本或责任为中心,那么适宜直线制或直线职能制。
3外部环境复杂和变化速度。
外部环境稳固,宜采纳职能制;
反之,可考虑事业部制。
4企业技术状况。
技术复杂程度阻碍治理层次和幅度,间接阻碍组织结构。
5企业成员素养。
素养高,宜采纳以〝成果为中心〞模式;
反之,那么适合〝工作为中心〞
〔五〕明确定义
组织结构:
企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。
组织结构决定组织结构,组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织:
两个或两个以上的人有意识地加以和谐的行为或力的系统。
非正式组织:
两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
〔六〕设计服务和后勤性部门时应注意
1服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来2尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地3注意服务部门的社会化趋势
〔七〕企业组织结构设置时,
1注意充分发挥企业内部三个系统:
1)指挥打算系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统
2企业组织结构设置时,注意调整好四个层面:
1)决策层2)执行层3)治理层4)操作层
3企业组织结构设置时,表达三个原那么:
1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主
三如何绘制组织结构图
〔一〕组织系统图的种类
组织结构图:
说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及治理层次、相应关系的图。
组织职务图:
表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
组织职能图:
表示各级行政人员或职员要紧职责范畴的图。
组织功能图:
表示某个机构或岗位要紧功能的图。
〔二〕绘制框图时应注意:
1明确企业各级机构的职能2将所管辖的企业内容一一列出3将相似的工作综合归类4将已分类的工作逐项分配给下一个层次
〔三〕组织机构设计后的实施要那么:
1命令治理系统一元化原那么2明确责任和权限的原那么3优先组建治理机构和配备人员的原那么4分配职责的原那么
四企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:
是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出缘故,提出可行的改进方案,进而关心指导实施的一种治理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
〔一〕组织结构诊断包括:
1)组织机构调查2)组织结构分析3)组织决策分析4)组织关系分析
〔二〕组织结构变革:
1)组织结构需要变革的先兆:
企业业绩下降、治理效率低下、职员士气低落2)组织结构变革的程序
3)组织结构变革的方式
具体三种方式:
1改良式变革:
日常的小改小革,修修补补2爆破式变革:
短期内完成组织结构的重大的以至全然性变革
3打算式变革:
经系统研究、制定全面规划,有打算、分时期地实施。
〔三〕反对变革的要紧缘故:
1改革冲击他们适应了的工作方法和已有的业务知识技能,担忧变革会失去工作安全感2一部门领导与职员有因循守旧思想,不了解组织变革是企业进展的必定趋势
〔四〕保证变革应采取的措施:
1让职员参加组织变革的调查、诊断打算,使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
2大力推行与组织变革相适应的人员培训打算,使职员把握新的业务知识和技能,适应改革后的工作岗位。
3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少阻力。
〔五〕企业结构整合过程:
1)拟定目标时期:
组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循
2)规划时期:
通过重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3)互动时期:
执行规划时期4)操纵时期:
对不合作的倾向进行操纵
第二部分、组织信息的采集和处理
一组织信息的采集
〔一〕组织信息调查研究的时期步骤:
第一时期:
调研预备时期。
通过对企业有关情形、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研,确定调研的主题内容和范畴。
1初步情形分析2非正式调研3确定调研目标
第二时期:
正式调研时期。
这是最要紧和最关键的时期。
调研人员确定如何猎取有关情形、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1决定采集资料信息的来源和方法2设计调查表格和抽样方法3实地调查,又称现场调查。
第三时期,结果处理时期。
1整理分析调查资料2写出调研报告
(二)组织内部信息收集内容
1决策机构的效率2决策效率和成效3执行效率4文件审批效率5文件传递效率6各横向机构之间的和谐程度7各组织内部信息传递的畅通程度8信息自上而下或自下而上传递的速度和质量
(三)信息收集的要紧方法
1询问法:
当面调查询问法、调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法
2观看法:
直截了当观看法、行为记录法
(四)组织信息调查研究的具体要求
准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性
(五)组织信息调查研究的类型
描述性调研:
对需要调查研究问题的相关因素进行大致的、关联性反映。
探干脆调研:
对需要调查问题的范畴还不太清晰时所采纳的方法。
因果关系调研:
研究缘故与结果之间联系的调研活动。
推测性调研:
估量和评估以后一定时期内劳动力市场变化进展的可能趋势。
二组织信息的处理
〔一〕信息处理的程序与内容
1〕信息原始数据的采集2〕信息的加工3〕信息的传输4〕信息的储备5〕信息的检索6〕信息的输出
〔二〕组织信息分析方法
1)专家调查法2〕数理统计法3〕财务报表分析法4〕市场预告分析法5〕态势分析法〔SWOT〕
第三部分、聘请实施岗位变动与人员需求推测
一岗位信息采集
1关于岗位2谁从事此工作?
岗位名称是什么?
3岗位的差不多任务是什么?
4如何完成这些任务?
使用什么设备?
5此任务的目的是什么?
那个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么?
6操作者对班组和机器的责任是什么?
7工作条件如何?
8关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件9知识;
10技术,包括经历11受教育程度12体力状况13智力状况14适应性〔主动性、灵活性〕
二岗位设置情形描述
岗位描述:
对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一样说明。
岗位要求:
说明担负某一岗位工作的职员所必须具有的资格条件,如体会阅历、能力、技能、体格、爱好等方面的要求。
三了解工作分析的要紧流程
预备时期。
预备时期是工作分析的第一时期,要紧任务是了解情形,确定样本,建立关系,组成工作小组。
调查时期。
调查时期是工作分析的第二时期,要紧任务是对整个工作过程、工作环境。
工作内容和工作人员等要紧方面作一个全面的调查。
分析时期。
分析时期是工作分析的第三时期,要紧任务是对有关工作特点和工作人员特点的调查结果进行深入全面的分析。
完成时期完成时期是工作分析的最后时期,前三个时期的工作差不多上以达到现在期为目标的,现在期的任务确实是依照规范和信息编制〝工作描述〞和〝工作说明书〞。
四岗位设置
〝因事设岗〞是设置岗位的差不多原那么。
职员从工作中得到的收益和酬劳包括外在酬劳和内在酬劳。
外在酬劳是指:
工作、福利、晋升夸奖等外在酬劳形式。
内在酬劳是指:
自我成就感、工作自由度和工作自主性等职员内在的心理感受。
工作设计差不多方法包括:
泰勒所倡导的科学治理方法和专业化分工,工作丰富化、扩大化等方法。
了解能够改进岗位工作设计的几个方面:
1扩大工作范畴,丰富工作内容,合理安排工作任务。
2工作满负荷。
3劳动环境的优化。
五劳动组织相关知识
劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。
〝分工协作〞是企业劳动组织的原那么。
劳动定员的定义:
劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象,即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范畴之内。
劳动定额的定义:
劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种差不多的表现形式,即时刻定额〔或者工时定额〕和产量定额。
此外,劳动定额还能够采纳看管定额或服务定额的形式。
六企业人员供给、需求、供需平稳分析
〔一〕人员补充需求量的运算
打算期内人员补充需求量=〝打算期内人员总需求量〞-〝报告期期末职员总人数〞+〝打算期内自然减员总人数〞
企业各部门对职员的补充需求量要紧包括两部分:
1因各部门实际
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