论我国企业绩效管理的现状及对策文档格式.doc
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绩效管理通过鉴别员工贡献,制定合理的收入分配,以有效激励员工,使企业更有效率。
绩效管理已经成为世界大多数公司战略管理的有效工具。
在市场经济条件下,有效的绩效管理工作对我国企业的生存和发展均有着重要的意义,企业要获得竞争优势应加强绩效管理工作。
一、绩效管理及其特点、作用
(一)绩效管理
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
(二)绩效管理的特点
1.系统性
绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。
绩效管理不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。
它说到底还是一个管理手段,管理的所有职能它都涵盖:
计划、组织、领导、协调、控制。
所以,我们必须系统地看待绩效管理。
2.目标性
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。
同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
只有绩效管理的目标明确了,各级领导和广大职工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3.强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。
离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
4.重视过程
绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程,这个过程中不仅关注结果,更强调目标、辅导、评价和反馈。
(三)绩效管理的作用
1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;
对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;
在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。
2.绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。
所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3.绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
二、当前我国企业绩效管理存在的问题
目前在大多数企业里,绩效主要存在以下几个方面的问题
(一)忽视了绩效管理是一个系统,混淆绩效考核和绩效管理
绩效考核重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控制,而绩效管理包括四个阶段,即准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段,同时,包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。
目前,许多企业对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核层面上,把绩效考核等同于绩效管理。
实际上,从绩效管理流程上来看绩效考核只是绩效管理的一个环节,它忽视了绩效管理是一个系统体系过程。
这种现象相当普遍,认为绩效考核就是绩效管理,考核和打分是绩效管理的根本目的。
谈绩效言必称考核,谈考核言必称量化,似乎做了指标的量化,做了考核就是做了绩效管理。
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的:
作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部,将一些固定的表格发放到各个部门,各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。
于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通,最后在每张考核表中签上名,考核工作就算是完成了。
这是一个非常普遍的现象。
虽然很多企业实施了绩效考核,但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义,无人真正对待绩效考核和认识绩效管理。
然而,现代企业中的绩效管理却是指“绩效目标制订---日常绩效监控和指导---绩效评价---绩效改进”这样一种良性循环过程。
(二)缺乏科学的绩效指标体系,指标太笼统无法具体、准确操作
中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。
在绩效管理实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学,主要表现为三点:
1.考核指标设置不合理。
许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性,没有找出与每一个员工工作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。
2.指标权重设置不合理。
有一些企业在绩效考核指标权重的设置上,采用统一分数或指标中分数差别不大,没能突出重点,未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。
3核指标不能及时调整。
考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整,工作内容变了,而考核的指标不变,体现不出新的岗位职责与工作要求。
同时,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;
指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;
上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
由于绩效管理技术的匮乏,对于绝大多数处于快速成长期的企业而言,员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰,在这种情况下,员工为加班而加班的现象严重,部门员工职位等级观念严重,缺乏团队协作精神。
如果给每个人制定严格的绩效考核目标,经常会造成内部不团结。
企业中岗位层级较多,官僚思想严重,部门之间存在严重的部门墙,部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。
在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中“人情味”,最终导致绩效流于形式。
(三)轻视反馈,带有较强的主观色彩
在绩效管理的过程中,绩效反馈相对说来是更为重要的一环。
目前,企业中企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。
我们在一些企业会经常看到:
在企业中一般都存在着多种职位多名员工。
企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。
就每一个部门而言,部门领导也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。
这样,就造成了绩效考核中的信息不对称。
一方面考核者不能深入了解员工工作的特点,努力的程度和效果等,导致考核者可能对员工作出不合理的评价:
另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望,因此在工作中弄错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效。
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。
而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导,完全是和管理者个人的管理风格有关。
有的领导喜欢“一竿子到底,什么事都管”,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;
有的领导则“凡事看结果,过程一概都不重要”。
而下级则认为说少了的是“不关心我”,说多了的是“罗嗦”。
同时,绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上,这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。
由于没有科学绩效评估作参照标准,很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。
很多企业老总对自己“感觉”的正确程度充满自信,用他们自己的话说:
“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”,然而,这种“感觉”是会有偏差的,而且偏差有可能会很大。
在初期,没有主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈;
过程中,也缺少围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈;
在末期,缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。
绩效完成后往往仅限于公布考核结果,存在着注重考核,缺乏沟通的问题。
(四)片面追求新颖的绩效管理工具
国内不少企业引入绩效管理时,不加选择,对于绩效管理和衡量的工具求新、求全,片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效,完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。
事实上,经济增加值、平衡积分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持,还必须能够得到有关的外部信息。
三、解决我国企业绩效管理中存在问题的对策
(一)明确企业绩效管理目标,对绩效管理准确定位
明确企业绩效管理目标。
首先,要召开绩效动员大会,阐述绩效管理将采用的方法,绩效管理的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等,营造一种企业很重视的气氛。
其次,一定要立足于有利于员工发展的动机。
绩效管理会涉及到很多方面的问题,包括薪酬、培训、晋升、职业发展等,在提高员工绩效的基础上提高企业绩效,在企业绩效改善的基础上保证员工的发展,这样一个循环过程需要员工的理解和支持。
考核不是目的,只是改善绩效的手段。
目前,大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。
而实际上,对绩效成绩的
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