论中国安防企业的发展战略Word下载.doc
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二是企业家过于功利的短期暴利冲动。
其实多元化不仅仅限于我们这些安防企业,其他行业比比皆是,但真正成功的有几家?
追根溯源,最早搞多元化的而是农民,传统农民一直都是多元化经营,养猪、养狗、养猫,种菜、种豆、种玉米,什么都干,那是因为没有发达的农产品市场,没法充分交换。
随着国内产品市场的完善和成熟的竞争度,将产生越来越多的专业化安防企业。
1.1安防企业何以多元化
中国安防企业为什么不能抵挡多元化的诱惑?
?
一是中国安防领域的品牌企业还太少,进入壁垒很低。
这在欧美等发达国家是不可能的,每个产业都强手林立,你要什么都做是不会有竞争力的,但是在中国这个人情社会,市场分割,竞争不充分,人情因素制约市场交易的公平性和透明度。
但是目前竞争越来越激烈,专业化越重要,只有专业化经营才能使你保持独特,保持领先。
二是安防企业为了追求规模而盲目多元化。
目前我看到许多安防企业,盲目追求做大,什么产品都做,什么产品都没有做稳、做精。
还有许多安防企业提出“五年要达到多少亿”而进行多元化,资源配置和公司发展战略失衡,我们好多这方面的教训。
1.2安防企业何以做大
安防企业何以做大?
根据我个人的理论研究和实战验证,把做大的核心因素进行排序,可以概括为:
规模经济第一,供应链管理能力第二,核心技术第三,品牌价值第四。
相对而言,追求规模经济是企业的原始冲动,强化供应链管理是企业获得规模效应之后的必然要求,核心技术的追求是企业永无止境的修炼,品牌价值是企业竞争力的重要体现,不易被模仿,优势等级高。
结合上述4个排序因素,依据企业生命周期理论可以看出,中小安防企业在导入期和成长期阶段,市场的意义就是能活下来,其重要性远大于技术价值,从技术角度看待市场要向从客户角度审视市场的转变,市场和商业模式的成功是大多成功中小企业的共同规律。
2.安防企业应该怎么做
中国安防行业大多是资源短缺的中小企业,经过30年的快速发展和技术更新,各产品间技术成熟趋于同质化,中低端技术成熟的产品占市场的主要份额,低价演变成了提升市场份额的主要方法,价格战随处可见,安防企业到底应该怎么做才能成功?
上述特性决定了安防企业的发展必须遵循安防行业本质,即如何结合企业自身的优势获得外溢效应。
何谓外溢效果?
是指企业在周密调研基础上,选定单一产品集中发展,在集中人力物力财力资源的同时,销量和口碑稳步提升,逐渐强化企业的品牌效果,当企业站稳阵脚后,为了获得更多的盈利,可一步一步走向同心多元化,使顾客对企业品牌的信心,外溢到企业其他产品,这就是外溢效果的概念。
具体可以概括为三个阶段:
第一阶段:
起步---专业化
业精于专,而毁于随,专业化是中小企业成功的基本之路。
要成功做到外溢效果,第一步要做的是专业化,包括产品专业化、人才专业化、战略单一化、管理专业化4层含义。
以浙江安防企业为例,最为典型的有杭州海康、大华和大立3家,合乎上述这4层含义,海康更多的突出专上的深,大华更多的突出专上的快,大立更多的突出专上的精。
专业化与多元化的关系,学术界和企业界争论了许多年。
专业化的优势或者多元化的优势都与市场环境有关。
第二阶段:
稳固地位---高质价比
质价比就是质量与价格的比例。
所谓高质价比,就是对高质量和低价格的追求。
1、低价格
安防工程商和用户对产品的价格十分敏感,价格是顾客决定购买最重要的因素之一。
价格对中小企业刚进入市场,特别是顾客对该品牌认识不深,横向对比我们并无太多明显优势的情况下,只有低价才促使顾客购买的可能性。
案例很多,比如海尔的成功;
格兰仕的成功;
大华的成功。
所以只有低价才能令顾客放低对不知名品牌的成见,踏出第一步,尝试购买和使用更多企业的产品。
安防企业谋取竞争力两个最基本途径就是差异化和总成本最低,树立成本优势最主要有两点:
(1)内部:
开源节流,侧重供应链优化。
(2)外部:
升级销售,贴心服务(库存前移、建立体验中心、加快服务速度)
2、高品质
价格之外,只有高品质的产品才能真正在市场立足。
其实,要做出高品质产品的难度不大,只要企业愿意投入资金、人才、设备、时间便容易做到,因为顾客始终对中小企业的产品带有成见,如果品质相差不远的话,顾客宁愿选购大企业的产品。
所以中小企业优化顾客对产品质量的看法,良好的售前和售后体验或者优良的品质检测就十分重要。
从高品质的附加服务,顾客能体会到企业有信心提供高品质的产品。
同时关心和注意顾客的意见,这样才能将品牌联系到品质。
提高产品品质关键两点:
(1)成立QC小组,规范推行全面品质管理,包括人、机、料、法、环五个方面。
(2)引进六西格玛管理,强化DMAIC流程改进。
3、快速度
成功企业要将设计、生产、物流、销售这一过程的时间尽可能的缩短,前导时间的缩短最直接的效果就是大幅度减少库存积压资金,提高利润率。
目前许多安防厂家比如海康、大华将库存和维修前移,为顾客提供体验消费,刺激购买行为,这种做法值得借鉴。
第三阶段:
收成----渐进的多元化
中小企业初期专注发展,产品在市场上站稳阵脚后,就有必要把产品种类逐步增加,否则公司的规模就会被限制,很难做大做强获得更大利润。
渐进同心多元化的速度很重要,过快的非相关多元化,很有可能导致资源分配不均,产品质量监管不足等一连串问题。
其实,多元化和专业化并非企业成功的关键,关键的问题在于如何培养企业的核心竞争力。
企业的边际利润或者说竞争力取决于三个因素:
一是企业的成本优势,二是企业的产品优势,三是企业的品牌优势。
就安防企业而言,成本优势、产品优势和品牌优势三者同等重要,具体到某一个企业,积累不同优势所需的时间和要素是不同的。
一般来说,成本优势的取得主要靠大规模生产、大量资本投入和规范化的管理,所需要的时间最短。
相对而言,产品优势的取得需要较长时间,依赖于企业的R&D投入、新产品的开发能力、对客户偏好的了解、营销能力等因素。
品牌优势的积累需要的时间最长,也最为困难,因为它需要企业生产的产品能够持续满足客户的期望,持续地维持高质量,培养起客户的忠诚,以及巨大的广告投入。
依据上述理论,我们可以得出一个基本判断:
在国际市场上,中国安防企业在成本方面有相对优势,而在品牌方面有相对劣势;
中国企业建立自己的成本优势相对容易,而建立自己品牌优势相对困难,产品优势介于二者之间。
3、安防企业如何构建持续战略优势
3.1什么是持续战略思维
科技不能创造利润,只能创造一个固定的回报,新思维才能创造高利润。
一个安防企业要发展,应该先做强,未来的企业不能片面强调做大,而是要不断追求精益求精,树立真正持续的战略思维,具体包括三个方面含义。
3.1.1管理精细化
管理精细化就是指用精细化的运营思维建立系统管理力,不断做大做强。
中国企业家目前主要就想两件事:
如何找到好的项目,如何找到钱,我国大的民营企业和国企出了产权以外做法和思维没有什么区别,许多企业订出来的发展策略基本都是:
在多元化基础下作专业化。
殊不知,大家发现一个企业多元化经营以后,它的每个子公司都是专业公司的对手,最终处境都比较困难。
3.1.2运营程序化
运营程序化就是指程序化是大规模复制的基础,只有程序化才有规模化。
流程管理对一个企业十分重要,没有流程,技术无法积累,没有流程不可能大规模复制,更谈不上规模化。
以三星电子为例,它的成功是系统工程下的必然产物,最宝贵的经验就3点:
(1)生产规模化----------把对手的生产成本变成自己的利润;
(2)稳定的零部件供应-----------下游供应链系统的垂直整合;
(3)反向工程----------引入技术,改造成适合自己的研发方向。
3.1.3经营责任化:
是指所有管理都可以归结成一句话:
叫“责权利对等”。
3.2安防企业如何构建持续战略优势:
安防企业构建持续战略优势,可以推行战略优势4C模式,具体包括4个方面:
C1:
凝聚人心(Convergence)、C2:
整合业务链(Coordination)、C3:
核心业务(Corebusiness)、C4:
核心竞争力(Corecompetence)
3.2.1
凝聚人心:
就是战略指导思想,凭什么凝聚人心,凝聚人心的指导思想一定是企业远景、核心价值观、战略目标。
3.2.2C2:
整合业务链:
就是业务指导原则,凭什么指导我们对业务的安排,整合业务链包括发展核心业务、增长业务、种子业务三个层面。
(1)核心业务:
目的是要回答今天的钱从哪来,直接影响企业近期业绩、提供现金流,维持企业存在的那些业务,核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务,保证今天的繁荣。
(2)增长业务:
目的是要回答明天的钱如何获得,是正在崛起的新业务,具有高成长性,有代替第一层面的潜力,并将最终代替第一层业务。
(3)种子业务:
目的是准备好未来的种子,类似于风险投资,带有赌博性质的业务,需要精心培养、重点选择。
3.2.3
C3:
核心业务:
就是创造比较竞争优势,要解决安防企业凭什么获得产品、客户、地域三个维度上比较竞争优势。
3.2.4C4:
核心竞争力:
就是创造持续竞争优势,安防企业凭什么获得持续竞争优势,核心竞争力认定与培育,基于核心竞争力的战略安排。
结论:
安防企业战略管理是一个围绕战略中心命题“可以做什么”、“应该怎么做”、“为什么”展开的“疑、思、解”循环发展过程,无始无终,相互交织,要不断升华,与时俱进。
作为深层思维方式,企业领导人要以改变假设为核心形成思维习惯,使安防企业把不断自我超越和创新成为自觉行动,把企业不断做强做大做长。
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