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(二)组织(怎么做)设计组织;
人员配备;
组织变革。
(三)领导(靠什么做)
(四)控制(如何做得更好及做得如何)
二、管理职能发展:
20世纪下半叶开始,决策、创新、协调职能受注重。
三、管理类型:
按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式,分为公共管理和公司管理。
(一)公共管理是以公共组织为依托,运用公共权力为实现公共利益而进行管理活动。
特点:
1.以公共利益为实现目的;
2.以公共组织为依托;
3.公共管理是公共权力运用过程;
4.独占性(一种公共服务、产品由一种部门承担);
5.接受公众监督。
在中华人民共和国,把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。
(二)公司管理:
公司是以赚钱为目而进行生产、服务组织,以公司法人身份活动注重个体利益。
1.目的单一即赚钱;
2.公司管理具备竞争性;
3.典型经济理性;
4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。
第三节管理者职责与技能
一、角色类型:
人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。
层次:
高层、中层、低层管理者。
领域分类:
综合管理人员、专业管理人员(如人事、销售)
二、具备技能
(一)技术职能。
使用某一专业领域关于工作程序、技术知识能力。
(二)人际技能。
沟通协调能力。
(三)概念技能。
概括洞察决策判断能力。
第四节管理环境
一、环境变化为组织生存发展提供想机会;
又对生存环境导致某种不利威胁。
环境三大类:
(一)普通、宏观环境:
政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。
(二)详细微观环境:
既有竞争对手研究、潜在竞争对手、代替品厂家、顾客、供应商。
(三)组织内部环境
两种环境分析办法:
1.辨认环境不拟定性限度办法(美.邓肯),从两个方面拟定组织环境因素:
稳定(静态)---不稳定(动态);
二是复杂限度:
简朴---复杂层面得出评价模型。
2.内外部环境综合分析:
外部:
机会(O)、威胁(T);
内部:
优势(S)、劣势(W)。
第二章决策
第一节决策概述
一、决策本质
决策是决策者为了达到某种决策目,运用科学理论、办法和手段。
制定出若干行动方案,对此做出一种具备判断性选取,予以实行,直到目的实现。
简朴说就是从两个以上备选方案中选取一种过程。
从系统观点看,管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与办法、决策信息和决策成果等要素构成一种有机整体。
二、决策分类
1.按决策目的营销限度不同,分为战略性决策和战术性决策。
2.按决策问题重复度不同,可以分为程序化决策和非程序化决策。
3.按决策条件可控限度划分,分为拟定型决策、风险型决策、不拟定性决策。
此外,按目的多寡,可分为单目的决策和多目的决策;
依照所要解决问题性质,原始/追踪决策;
时间长短:
长期/中期/短期决策;
决策者层次:
高层/中层/基层决策;
思维办法:
经验/推理决策;
可选方案数量:
开关式/旋钮式决策。
决策原则:
满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈、效益原则。
三、决策基本环节
1.问题发现和诊断;
2.拟定目的;
3.拟定备选方案;
4.选取方案
四、决策重要办法
(一)拟定型决策办法---盈亏平衡点法
依照业务量、成本、利润之间互相制约关系综合分析,用来预测利润、控制成本一种数学分析法。
以盈亏平衡点为界限,销量不不大于平衡点为赚钱,不大于则亏损。
(二)风险型决策办法----决策树法
面临两种以上自然状态,预计每种状态浮现概率而采用决策。
预计客观概率和主观概率。
(三)不拟定型决策办法
浮现概率不清晰时,涉及保守法(悲观、小中取大)、冒险法(乐观、大中取大)、折中法。
第二节预测
一、含义:
即立足于过去和当前,预测和推测事物发展将来。
预测与决策关系:
1.预测发展一方面来自于决策需要,其目的就是为决策提供合理根据;
2.决策所要解决问题正是预测所要解决问题,预测内容会随着决策不同需要而变动。
预测程序:
1.预定预测目的;
2.收集和分析关于资料;
3.选取预测办法;
4.评价预测成果;
5.编写预测报告。
二、预测重要办法
按预测自身性质分,可以将预测分为定性办法和定量办法。
(一)定性预测法,也称定性判断法
1.专家调查法(专家个人调查法、专家会议调查法)
2.德尔菲法:
依照系统程序,采用匿名刊登意见方式,专家之间不得讨论,通过多轮次调查专家对问卷所提问题看法,重复征询修改,得出较一致看法,作为预测成果。
(二)定量预测法,又称分析计算法或记录预测法
1.时间序列法。
将一经济变量如历史销售数据,准时间顺序排列延伸,预测将来变化趋势。
2.因果预测法。
依照历史资料,找出预测因素和其她因素之间因果关系,建立数学模型预测。
第三节决策与心理
一、决策中常专心理效应
心理效应多体现为结识事物偏见,具备悲观作用,对的结识,有助于提高决策。
心理效应涉及:
光环效应(晕轮效应);
首因效应(先头效应);
近因效应;
从众效应;
定型效应;
反衬效应;
投射效应;
还涉及乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应。
二、决策中心理压力
(一)心理压力体现形式:
趋避冲突(想达到某个目的又不想付出某种代价,但两者又不能同步实现而内心矛盾状况)
双趋冲突(两个甚至更多好处都想要,而不可同步兼得矛盾心理)
双避冲突(两种选取都不喜欢却必要选取其一矛盾心理)
(二)逆反心理:
受信者态度与说服方向完全相反,对说服心理进行积极地阻扰
1超限反映。
机体过度接受某种刺激后浮现逃避反映。
2自我价值保护逆反。
劝导影响到自我价值时候,人们会进行自我价值保护而逆反。
3禁果逆反。
理由不充分禁止反而激发人们更强烈探究欲望。
(三)心理压力持续时间
1惊恐阶段、压力来时还不适应产生焦急、恐慌和抑郁情绪。
2抗拒阶段、心理慢慢安静,逐渐适应。
3力竭阶段、如压力没有缓和,适应能力消耗殆尽,浮现沮丧、无助、绝望情绪。
(四)影响心理压力因素
1.实现决策目的难易限度;
2.问题复杂限度;
3.决策后果对决策者个人利害关系;
4.决策风险大小;
5.时间压力大小;
6.决策如达不到目的回旋余地大小;
7.决策目的多少及互相冲突限度;
8.决策环境变化限度;
9.决策者经验多少;
10.群体决策中责任分散限度。
第四节群体决策
一、群体决策含义及其利弊
含义:
又称集体决策,指由两个以上人完毕决策。
涉及领导群体决策和群体参加决策。
利弊:
长处:
1.提供完整信息;
2.产生更多方案;
3.增长决策可接受性;
4.提高决策合法性。
缺陷:
1.消耗时间长;
2.不能避免少数人统治;
3.屈从压力;
4.责任不清。
二、参加决策是指组织普通成员通过一定组织系统参加决策影响决策。
1.员工感受到自己是受注重;
2.员工能从公司或者部门那里直接获得精确信息。
3员工会把决策当作自己切身责任;
4.员工会培养自己远景能力;
5.决策推动工作。
每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同,则积极性大小不同,事不关己。
要防止领导独断和小集团意识,防止浮现失误人们都不负责。
三、群体决策中基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最后决策方案程序和办法。
典型有:
完全一致、商量一致、多数通过、级别决定(最高级别者定夺)。
尚有孔多塞原则(两两对比)、博尔达计数(每个备选方案依次排列打分,高者胜出)、赞成投票制、正负表决法(每个方案投一票正多胜出)
第五节筹划编制
一、筹划:
就是对行动预先设计,它是在决策目的指引下,以预测工作为基本,对实现目的途径作出详细安排一项活动。
筹划过程是决策组织贯彻过程。
二、筹划类型和作用
(一)筹划类型
长期筹划和短期筹划;
业务筹划、财务筹划和人事筹划;
战略筹划和战术筹划;
详细性筹划和指引性筹划;
程序型筹划和非程序型筹划。
(二)筹划作用与意义
1.筹划是一种协调过程;
2.筹划可减小不拟定性;
3.可以减少重叠性和挥霍性活动;
4.筹划设立目的和原则以便进行控制。
三、筹划编制程序:
预计机会→→设定目的→→拟定筹划前提条件→→拟定备选方案→→评价与选取方案→→拟定备用筹划或者应急筹划→→拟定派生筹划→→预算。
四、滚动筹划法
滚动筹划法事按照“近细远粗”原则制定一定期期内筹划,然后按照筹划执行状况和环境变化,调节和修订将来筹划,并逐期向后移动,把短期筹划和中期筹划结合起来一种筹划办法。
更切合实际,长中短期筹划互相衔接,加大筹划弹性提高组织应变能力。
第三章组织
第一节组织概述
一、组织概念和特性
组织有静态和动态之分。
静态组织是指在一定环境中,两个或两个以上个人为实现共同目的而结合起来协同行动有机整体或人群社会实体单位;
动态意义上组织是指环绕一定目的,设立并建立组织机构,安排群体成员职位,拟定其职责、权限及其互有关系,从而使其具备较高效率群体管理行为或者管理过程。
因而,从组织内在本质和基本属性上来看,组织是静态意义有机整体或人群社会实体单位和动态意义组织行为或组织过程有机统一。
组织特性有:
目的一致性;
原则统一性;
资源整合性;
活动协作性;
构造系统性。
二、组织类型
按建立和正规化限度,分为正式组织和非正式组织。
按灵活性和适应性限度,机械式组织(官僚行政式组织)和有机式组织(适应性组织)。
三、组织功能
组织具备整合、凝聚、服务、管理、勉励等功能。
第二节组织设计
一、组织设计师管理者为实现组织目的而对组织活动和组织构造进行设计活动。
五个原则:
目的一致,分工协作,精简高效,权责对等,动态适应原则。
影响组织设计因素重要有环境、战略、技术和组织构造等四项因素。
二、组织设计内容
职能与职位分析与设计;
部门化和部门设计;
管理幅度和管理层次分析设计;
决策系统设计;
横向协调和联系设计;
组织行为规范设计;
控制系统设计;
组织变革与组织发展规划。
第三节组织构造
一、常用组织构造类型有:
1.直线型组织构造:
每个管理人员对其直接下属有直接管理权;
每一种人只能向一位直接上级报告;
主管人员在其管辖范畴内,有绝对管理权或完全管理权。
2.职能型组织构造:
也叫多线型组织构造,是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成组织构造。
3.直线---职能参谋型:
取两者长处建立起来,绝大多数组织采用这种组织构造形式。
4.事业部制组织机构:
指在总部下面设立有独立经营自主权事业部来进行管理一种组织构造形式。
5.矩阵组织构造:
把按职能划分部门同按项目或任务划分小组结合成矩阵一种组织构造形式。
6.虚拟网络型组织构造:
由一种精干核心组织通过建立以合同为基本业务关系网络而形成组织构造类型。
二、组织构造发展趋势
1.组织构造扁平化。
管理幅度扩大、管理层次减少趋势,利于信息传递。
2.虚拟化。
仅保存组织中最核心、最具竞争力功能,将其她功能虚拟化。
3.网络化。
联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。
4.柔性化。
不设立固定和正式组织构造。
5.多元化。
依照详细环境和目的构建不同类型组织构造。
6.构造分立化。
大组织里分出若干小组织。
第四节人员配
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