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其次,让员工偿到完成KPI指标的甜头,不能一味地让员工完成KPI,却没有对应的激励机制。
未完成,要分清主、客观原因,只关心结果,不关注过程的KPI体系,注定要失败。
再次,积极为员工完成KPI创造有利条件,营造有利文化,只让孩子吃饱,不注重饮食结构,孩子能健康成长吗?
最后,全员培训,开展大讨论,让员工理解支持KPI,自己制定本岗位的KPI。
D:
1.关于"
KPI体系很难操作"
的问题,原因很多而且多为综合性,有体系的问题、公司领导不够重视、培训不足等,在没有实际了解你公司的情况下,难以具体解答。
*属于体系的问题有:
KPI欠缺可行性、难以达成、缺乏测量或测量不正确等;
欠缺不达标恢复机制或机制不完善;
没有给与KPIowner足够的授权和支持等;
2.找出员工不接受的原因,才能制定改善方案。
*员工不愿意接受的可能原因:
培训不足、缺乏激励机制、不适应实施KPI带来的改变、害怕不达标会有后果、不同部门标准不一员工有情绪等。
3."
适得其反"
正是问题1和2带来的结果,人是实现KPI体系的关键元素,从受众的忧虑、困难、期望等重新检视体系,适当调整,给与员工帮助和支持,有条件的可以找顾问公司帮助。
没有最好的体系,只有通过持续改进来优化,体系的实施才有出路。
E:
这个问题回答的人够多了,基本也分析到位了。
我就只按照三条问题再简要说明一下。
1、这个问题实际上后两个问题造成的。
如果员工能接受考核指标,考核指标又能真实反映绩效的话,就不会感觉很难操作;
2、员工不愿接受的原因包括几个:
(1)指标项不能与员工的岗位职责高度匹配。
这是假设在岗位职责充分明晰的情况下发生的。
如果岗位职责不明晰,考核本身就不成立;
(2)指标的绝对值过高,或员工认为自己的过高,别人的过低。
解决方案是尽可能设置相对值。
比如增长率、成长率、合格率等等;
(3)员工认为设定这些指标只为了想着办法扣他们的钱。
解决方案是指标设定前要充分沟通。
但如果是企业文化是负向考核的,此为绝症;
(3)这个问题的产生一半来自于第二个问题,另有一半是考核的流程问题。
由流程不公正不透明,同样会引起员工的不满。
绩效考核也好,绩效管理也好,都只是HR管理中的一个执行层面的模块。
合理的绩效考核,必须建筑在大绩效管理的基础之上,即把绩效管理溶入企业管理的任一个环节和场景之中。
唯如此,绩效考核作为对绩效的衡量和改进,才能体现出其价值。
F:
目前被广泛谈论和应用的绩效管理方法体系主要有3个,(MBO、KPI、BSC)关键绩效指标KPI只是其中之一。
先谈谈绩效考核和绩效管理,其实绩效考核是站在现在看过去,绩效考核是挑起矛盾,让做得不好的人员在下月进行改善,绩效管理是站在现在看未来,为了将今后的工作搞得更好,并进行改善强调生产经营业绩的显著提升。
绩效考核原则:
1、公平、公正、公开2、责、权、利相结合3、公司、部门、班组三级考核4、考核结果需与员工薪酬、奖惩挂钩5、结果反馈被考核人原则,使95%以上的被考核人生产绩效提升,使95%以上员工对考核制度满意。
6、考核促进企业效益提高。
难操作的原因有:
1)管理基础薄弱,内部职能、岗位责任不明确,内部基础管理如工作检查、原始记录、统计等管理工作环节存在严重缺陷;
2)考核方案有缺陷,绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致无法认真执行下去;
3)绩效沟通缺乏,忽视沟通的重要性,导致企业高、中、基层员工间对绩效考核认识不一致,不能形成共识;
4)未对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5)出现盲区,即没干活也拿原工资,但如果超时缺要支付加班工资6)如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
实操方案:
生产绩效考核培训课程大纲;
企业部门职能与岗位职责手册;
生产工人计件工资实施方案;
管理人员计时工资实施方案;
绩效考核管理与员工奖惩制度;
绩效考核操作方案;
绩效考核运作表单体系。
实施考核过程中,实现企业老板与管理层有效沟通,在考核目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻、成功运作的关键,该项工作也是一个不断摸索、学习、完善的过程。
以上希望能提供点思路。
G:
1、KPI的设定是人力资源部组织,其部门主管和员工本人共同设定,共同认可的东西。
2、
(1)绩效考核当给员工的感觉不是好好干多拿点,而是好好干也只是少扣点,那么当然越搞越没绩效;
(2)绩效要与薪酬对应,当比例不合适时,可能是怎么都拿不到或者不要乎啦;
(3)绩效没有相应的面谈改进计划或培训,就流于形式,员工就会觉得没事折腾。
H:
1、指标的选择和设定是否符合当前企业的发展阶段和现实情况?
2、绩效考核需要事前的宣导和全员参与的感觉,如果员工一起参与讨论出来,他们就不会抵触
3、绩效考核本来就是把双刃剑,使用不好对企业会适得其反,建议还是好好系统看下绩效考核的整个流程的知识,在结合企业情况去设定
I:
KPI体系是个综合的考核体系,它区别于简单的提成体系,只考核销售或数量结果。
而是用平衡的或不平衡的综合指标或组合指标考核。
目标在当下,也在长远,亦在可持续发展。
因此和简单的考核体系相比较难操作。
对于员工是否接受,这需要看员工的基本素质,公司的宣传推广,以及和员工的收入和发展相互联系的程度。
需要时间和过程,通过时间和过程让员工尝到甜头。
适得其反说明要么经本身有问题,要么好经没有唱好。
有句名言:
你想得到什么你就考核什么,需要建立直接的LINK。
如公司需要利润和利润率,你就不能将销售额指标作为KPI,你需要考核成本,支出等;
你要产出高质量的产品,你就需要考核合格率,而不能考核件数。
等。
J:
本人建议如下:
中国人奉行“中庸之道”,在说到某项工作做得怎么样的时候,不喜欢准确的说出结果,常以“还行”、“差不多”等词来描述。
在企业管理中,涉及绩效考核时,也就遇到很多难点。
没有合适的指标,有的指标找不到数据,有的指标数据不准确,有的指标选用后抵触很大。
这样和那样的问题,使绩效管理工作难以有效开展,以致于流于形式。
在管理学中,MBO(目标管理)指标管理方面有人提出了SMART原则:
——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
绩效指标是与本职工作相关联的;
——T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限SMART原则,基本可以规范了指标的设定,不过,要想合理还有一个评价与调整的过程。
个人看来,还应该注意以下几方面的问题:
1、战略导向
指标设定应是从公司战略开始向下展开的。
管理是为了企业经营服务的,指标的选择也应是为公司战略服务的。
不同的公司战略不同,指标的选择重点也就不会相同。
并不存在类同公司指标选择相同的问题,这一点笔者是坚决坚持的。
有管理咨询公司多次选用相同模板为不同公司做策划,这样的作法方便了自己,实际上是对公司的不负责任。
曾有人说COD是公司的战略核心,即成本、质量和交付期。
但是不同的公司也许战略原非如此。
那么自COD展开的指标体系就会发生根本的变化。
2、绩效先行
中国有句老话:
“没有功劳还有苦劳”,按中国人的逻辑,这话有99%的人同意。
从感情角度讲不错,不过事实上与绩效先行相违背。
有人说绩效本身就是讲功劳的,其实不然。
细点去想,有些指标是表示完成效果的,有的是表征完成情况的。
举个例子,计划完成率,重点讲是否完成而很少的讲完成的效果。
重点不同,其考核意义也就完全不同。
所以指标选择一定要绩效先行。
重点讲功劳,很少讲苦劳。
3、管理跟上
指标不是单独存在的,如果没有很好的管理体系与实施办法,就不会有真实的指标结果。
所以指标不是设定问题,归根到底是基本企业管理问题。
指标设定后一定要相应的确定指标的收集范围、渠道、管理流程、负责人、方法。
这些指标收集相关的东西都能正常配备了,得到的指标才会是真实的。
4、数量适度
绩效评价,并不等于绩效考核。
换一句话说,并不是所有指标都需要考核。
评价但不考核也是指标的一个存在形式。
笔者不赞同大量的指标考核与评价。
也就是说指标选择不宜过多。
主要是管理本身也是有成本的,大量的考核成本是否值得。
另外,大量指标存在也一定程度上稀释了指标的重要度,分散了指标的关注度。
这也是是为什么指标设定过程中设定权重的原因。
5、三方评价
这个很明确,这只是一个方式,其目的是保证指标的客观性。
当然你也许还有其他的方法,不过笔者推崇这一方式。
指标由自己评价?
还是有由相关方评价?
你想想,那结果是否令人信服?
三方评价,一定程度上保证了公正性与客观性,不过也存在问题,主要是指标数据来源的获得难度问题,不过随着企业管理信息系统的应用,这些问题将不复存在。
信息系统的应用可以大量减少统计的工作量本身。
请根据公司的实际情况结合起来看看问题的根源在那里,还有一点比较重要的是实施绩效考核一定要与公司的目标及战略相结合起来,观念的转变是推行的前提条件(包括老板和员工)!
K:
Checkthefollowing5points:
1.Aretheyspecific?
2.Aretheymeasurable?
3.Aretheyattainableorachievable?
4.Aretheyrelevanttothestrategyandthethingyouwanttoappraise?
5.Whethertosetappropriatetimedurationordeadline?
Inaword,dothesekeyperformanceindicatorsfollowSMARTprinciple?
第一,考虑到企业的发展阶段,是否适合进行绩效考核,用什么指标进行考核;
第二,上层领导的参与和支持程度;
第三,明确KPI考核的目的,是为了提升员工效率,还是为了扣钱,不同的目的效果肯定是不一样的;
第四,员工是否对于考核有正确正向的认识,HR和LineManager是否有进行正确的宣导;
第四,考核的指标和依据是否客观、清晰、可度量。
L:
从目前现有的统计数据看,真正让KPI这种绩效管理工具
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