绩效考核总纲文档格式.doc

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这就出现一个问题：

业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。

一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。

因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：

业绩考核与行为考核

1、按时间划分：

（1）定期考核。

企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。

考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

（2）不定期考核。

不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行记录，发现问题及时解决，同时也定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

（1）特征导向型。

考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。

考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

（3）结果导向型。

考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3、按主观和客观划分

（1）客观考核方法。

客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

（2）主观考核方法。

主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

四、绩效考核的作用

1、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：

固定工资和绩效工资。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。

薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

五、绩效考核的主题

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。

多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、考评者本人和外部专家。

1、上司考核的优点是对工作性质、员工的工作再现比较熟悉，考核可以与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。

但也存在一定缺点：

由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属积极性。

2、同事考核的优点是对被考评者也解全面、真实。

但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。

最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

3、下属考核，可以帮助上司发辉领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。

但下属考核上司有可能片面、不客观；

由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

4、自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果软具建设性，会使工作绩效得到改善。

缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于办理员工自我改善绩效，在其他方面（加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

5、外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修为高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。

缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协且。

此外，聘请外部专家的成本较高。

六、绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，公平公正——要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

其次，机制管理——企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

七、绩效考核的流程

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化，数据化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类；

5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（自主性、合作性、团队协作、敬业等）、工作成果、工作效率等几方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相等的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。

八、绩效考核形式

1、按考核时间分类

（1）日常考评。

指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考核；

（2）定期考评。

指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2、按考评主体分类

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

即“360度考评方法”。

（1）主管考评；

指上级主管对下属员工的考评。

这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。

但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。

指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。

但最大的问题是有“倾高性”现象的存在。

（3）同事考评。

指同事间互相考评。

这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。

指下属员工对他们的直接主管领导的考评。

一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。

许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。

在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

九、按考评结果的表现形式分类

（1）定性考评。

其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；

（2）定量考评。

其结果则以分值或系数等数量形式表示。

结果的表现形式方法

1、图尺度考核法（graphicratingscale,GRS）:

是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

什么叫图尺度考核法？

图书尺考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

它列举出一些组织所期望的绩效构成要素：

（质量、数量、个人特征等），还列举同跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。

在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效善的分数。

然后将每一痊员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

这一测评方法有很多种变化，比如通过对指标的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。

指标的维度来源于被测对象所在职位的职务说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。

图尺度评价法的优点是：

使用起来较为方便；

能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

缺点是：

不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；

不能提供一个良好的机制以提供具体的确、评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。

2、交替排序法（Alternativerankingmethod,ARM）：

是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：

在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

什么是交替排序法？

交替排法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。

这种方法的但是导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。

因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得很广泛。

但谁是最好，谁是最并，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。

主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不到这种优劣评价中去。

交替排序法的操作方法

操作方法是：

1）列举出所有而要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其评价的人的名字；

2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；

3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。

依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。

3、配对比较法（Pairedcomparisonmethod,PCM）：

是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

什么时配对比较法

定义：

配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。

就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值软高得一分，最后将各职