绩效管理期末复习总结文档格式.doc

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B需要耗费大量的时间和成本C目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期目标。

5标杆管理的优势

A激发潜能，提高绩效。

B指标体系的建立能更好的满足客户的需要C有利于促进企业经营者激励机制的完善

6关键绩效指标，指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

提炼方法A头脑风暴法B策略目标分解法C标杆基准法D成功关键分析法

7平衡计分卡的构成要素：

A使命和核心价值观B愿景和战略C平衡计分卡的四个层面，财务看，客户，内部业务流程，管理风险层面D目标，指标，目标值和行动方案

运用条件A战略目标合理分解B配套设施健全C员工胜任

8绩效计划：

在组织的战略部署和团队目标的确认下，管理者和员工对员工在绩效工作内的工作目标，评价标准和工作环境进行沟通形成绩效契约的过程。

特征：

A绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程B关于工作目标和工作标准的契约C绩效计划是全员参与的过程

制定程序准备（信息收集和沟通方式）沟通阶段制定计划阶段

9绩效指标体系的基本要求

A内涵明确，清晰B具有独立性C具有针对性D易于衡量

选择原则

A目标一致性原则B独立性与差异性原则C少而精D可比性E以定量为主，定性为辅

选择方法A工作分析法B个案研究C问卷调查D专题访谈法E经验总结法

绩效指标体系的设计原则

A定量指标为主，定性指标为辅原则B少而精原则

建立评价指标体系的步骤A指标库B评价目的评价对象C权重

10权重：

评价指标在评价指标体系中的重要性

确定方法A定性法B定量法

确定原则A以战略目标和经营重点为导向B权重比例呈现差异C体现评价者的主观意图与客观情况相结合

决定各个指标权重的因素A评价的目的B评价对象的特征C企业文化的要求

11确定评价周期方法A职位层次B奖金发发周期C业绩反映期

绩效评价周期影响因素

A职位（类型，高低）B指标特征C业绩反映期D奖金发放周期E实施时间

12绩效目标：

绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果，内容和标准。

制定绩效目标的SMART原则A绩效目标应该是明确具体的B可衡量的C具有行为导向D切实可行E绩效目标应该是受时间和资源限制的

制定绩效目标的来源

A战略目标，部门目标B工作分析C解决问题的要求D客户需求

员工个人绩效计划的制定

A岗位职责的界定B关键绩效指标C工作目标D权重E标准F个人能力发展计划

12领导情景理论两个维度A任务行为B关系行为

四种领导风格1指示高任务—低关系领导风格员工无能力不愿意2推销高任务—高关系无能力但愿意3参与低任务——高关系有能力但不愿意

4授权低任务——低关系有能力并愿意

13绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效沟通的内容1阶段工作目标的完成情况2优良表现3待改进的地方4描述领导或同事对于员工的看法5协助下属制定改进计划6下个工作目标的确定和绩效计划的制定

绩效沟通的方式A正式的绩效沟通1正式的书面报告2定期会面

B非正式的绩效沟通1走动式管理2开放式办公3电子化沟通

建设性绩效沟通中的积极的倾听技巧

1解释2向对方表示认同3简要概括对方表达的内容4综合对方表达的内容，得出一个结论

5站在对方角度进行大胆的设想

14选择绩效主体的一般原则A绩效评价者所掌握的内容必须基于他可以掌握的情况

B绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。

C有助于实现一定的管理目的

5大评价主体上级，同级，本人，下级，客户和供应商评价的比较

评价者误区的类型1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向

6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应

评价者培训的目的

A使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用B统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解

C是评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序

D避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能的消除误差与偏见

E帮助管理者学习如何进行绩效反馈与指导

评价者培训的主要内容

A评价者误区培训B关于绩效信息收集方法的培训C绩效评价指标培训D关于如何确定绩效标准的培训E评价方法培训F绩效反馈培训

15薪酬包括三大部分A直接以货币形式支付的直接薪酬B以间接货币形式支付的间接薪酬C不以货币形式体现的非经济报酬

一次性奖金1全勤奖2建议奖3发明创造奖4科技进步奖5质量奖6超产奖

薪酬：

指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等。

薪酬加薪’：

根据绩效评价结果对基本工资的加薪

一次性奖金:

：

根据评价结果所支付的一次性奖金

16绩效评价：

特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体和个人绩效做出判断的过程。

17绩效面谈：

是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

18薪酬管理的公平性：

外部，内部，结构，程序公平

薪酬管理的目标：

1吸收和留住组织需要的优秀员工2鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力3鼓励员工高效率的工资4创造组织所希望的文化氛围5控制运营成本

19绩效评价结果可运用与A员工薪酬发放B招聘录用决策C人员调配D培训开发E员工个人发展或工作分析

20比较法，优点：

方便，开发容易，成本较低

缺点：

无法对员工的行为起直接的引导作用；

不能为具体的易于接受的绩效反馈提供足够的信息

21非定义式：

图尺度量表，等级择一

22行为导向型量表法：

1行为锚定量表法（图尺度与关键事件法的结合）

优点：

评价指标之间的独立性较高；

评价尺度更加精确；

具有良好的反馈功能；

适合用来为分配奖金提供依据

问题，评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时，往往会有困难，因为有时一个员工的行为可能出现在量表的两端

2混合标准量表法：

打散了各级指标的各级标度；

采用了特殊的评分方式；

量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更。

在一定程度上避免评价者受惯性思维影响。

23结果导向与行为导向的结合：

综合尺度量表法

既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接的控制。

最大的困难在于设计与职位相关的指标尺度，设计成本高

24目标管理法

六个步骤：

确定组织目标；

确定部门目标；

在部门范围内讨论部门目标；

确定个人目标；

进行绩效评价；

提供绩效反馈

25行为观察量表法是图尺度与行为导向的结合

能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到较高的绩效评分。

管理人员也可以利用量表中的信息有效的监控员工行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈

缺，适用于行为比较稳定不太复杂的工作；

不同的评价者对几乎没有，几乎总是，的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降

26行为对照表法，

优点，

1评价方法简单，执行成本较低，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况，不容易发生云轮效应等评价者误差2评价标准与工作内容高度相关，有利于进行行为导向3可以进行员工之间的横向比较，较好的为发放奖金提供依据

1.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？

A绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。

B绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。

C绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。

D绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。

2.请简述制定绩效目标的原则。

制定绩效目标应遵循以下五条原则，及SMART原则：

A绩效目标应该是明确具体的B绩效目标应该是可衡量的

C绩效目标应该具有行为向导D绩效目标应该是切实可行的

E绩效目标应该是受时间和资源限制的

3.请简述绩效沟通的方式。

绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：

正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。

非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通

4.请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。

绝对评价包含量表法和目标管理法。

相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

5.请简述绩效管理的发展趋势。

结合绩效管理的过去和管理的未来，我们对绩效管理的发展趋势做出一下预测：

A绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。

B平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具他它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。

C绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理未来的绩效管理必将有效贯通战略管理和运营管理，形成一个层次分明但高度整合的管理体系，既能对战略绩效和运营绩效分别进行计划、监控、评价和反馈，又能确保战略运营高度整合，协调一致。

D无形资产将成为绩效管理的对象未来的绩效管理将更加注重理顺价值创造的结果和驱动关系，更加注重平衡组织的长短期利益，在绩效衡量上也会兼顾财务指标和非财务指标，以实现组织的可持续发展。

E人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强未来的绩效管理体系，使组织的每一个人，包括体系的设计者、管理者、组织者和执行者，都有机会发挥自己的能动性和创造力。