新品上市完全手册大全Word格式文档下载.docx

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　　内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。

上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。

而让人惊叹的是如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。

　　内企新品策略的优势首先体现在产品的推出速度上。

　　内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：

农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西。

他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。

　　在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。

而在生产的人力、设备、原材料成本；

销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。

于是内企推出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿……。

　　也许这就是内企推新产品的独特绝技。

　　但是，从另外一个层面上，我们又看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，内企更多的是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为他们在低水平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。

　　对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是屡建奇功，创造奇迹。

　　对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不一定有效。

真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨的经营管理经验。

　　本文就从新产品上市的角度谈起。

《新品上市完全手册》第一章：

发现市场机会

　　除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、上市动作的基础。

对市场机会的判断主要来源于三个方面：

　　1、把握市场大势：

　　寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。

　　2、对消费者的研究：

　　初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购买此类产品的习惯，消费者对目前已有产品的满意程度和抱怨点，找到本企业新品的具体切入点。

　　3、该品类主要竞品分析和学习：

　　巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节　把握市场大势

　　问题一：

把握市场趋势的思路

　　不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。

反观他们的创业史。

最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。

而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。

企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功一半。

　　著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。

上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：

在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

　　随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。

而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

　　问题二：

把握市场趋势的方法：

　　在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

　　1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。

企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

　　2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

　　3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。

因为，其一：

市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。

其二：

对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

第二节　对消费者偏好和市场细分的研究

消费者偏好及市场细分研究的思路：

　　消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&

A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

　　具体内容包括：

　　1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

　　2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

　　3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。

可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。

　　如：

喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；

以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；

产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；

广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

　　4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。

调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。

所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。

　　5、研究消费者对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的消费者需求点，创造新的细分市场。

同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；

有人则希望洗发水能使头发亮泽有弹性；

还有人要求洗发水能去头屑——所以宝洁公司针对不同消费需求推出不同品牌，不同功效和诉求点的洗发水满足细分市场需求。

　　跨国公司大都是在消费者使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。

顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

　　2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。

康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：

儿童。

这来源于一个似乎非常“正确”的假设：

只有小孩儿才会把方便面干着吃。

　　儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。

小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。

所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

　　顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。

于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。

时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？

”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？

　　1、调查目的是否明确：

消费者U&

A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

　　2、调查样本要具广泛性：

要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

　　不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。

比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。

　　样本城市应该覆盖所有目标市场区域。

比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；

因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

　　3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：

除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。

如：

在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节　对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

　　产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。

实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

　　内资企业打外资品牌最常用的策略就是：

产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。

在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

　　其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。

例：

NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：

研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。

与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。

诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：

国产手机能否被中国消费者所接受。

　　但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：

“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款