分析解决能问题能力提升的培训.pptx

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分析解决问题能力之基础篇,2011-5-13,一、防止失误的基本观念,失误（不良）是可以避免的产生失误（不良）是因为作业手法有问题可以使任何人都作对应做全数检查以确保品质有异常时应立即将情报回馈，并采取改善行动,错误原因,改善方法,防护设施,良品,忘记、做错疏忽,排除、停止培训、指导,选择、设置点检、维修,产品是设计和生产出来的，不是检验出来的,二、解决问题的基本方法,1、五五法,对于一个问题提出五个“为什么”；借用五问五答的方式将问题根源找出并找到真正的答案,因为通常第一个答案不会是真正的答案，如此五问五答才不致造成头疼医头，脚痛医脚的解决问题。

最终根本性解决问题。

2、5W1H分析法,What何事？

什麽事？

Why爲何？

爲什麽？

Who何人？

由誰做？

When何時？

什麽時間？

Where何處？

在什麽地方？

How如何？

怎麽作？

3、PDCA戴明环,P：

plan-计划D：

do-执行C：

check-检查A：

action-行动,对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里,4、QC七大手法,QC七大手法分新七大手法和旧七大手法：

QC旧七大手法指的是：

检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。

推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。

这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：

几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面。

QC新七大手法指的是：

关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。

相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面,查检表（CheckList）以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於现状调查。

柏拉图（ParetoDiagram）根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。

用以判断问题症结之所。

特性要因图（CharacteristicDiagram）一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。

其主要目的在阐明因果关系，亦称因果图，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作鱼骨图。

散布图（ScatterDiagram）把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。

管制图（ControlChart）一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。

管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。

直方图（Histogram）将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。

因此也叫柱形图。

层别法（Stractification）针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法x,三、解决问题的程序,解决问题的七步骤,清晰陈述问题特点：

清晰地陈述要解决的问题,一个主导型的问题或假设具体、详细不笼统有内容（而非事实的罗列或者一种无可争议的主张）可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,首要任务：

问题的准确了解，最终的目标标准,分解问题：

为什么使用逻辑树：

1、将一个大问题分成几个小问题解决问题的工作可以分成几个智力上能够解决的几个部分几个部分可以按主次缓急区分根据区分，工作可以责任到人，安排多人同时进行2、保证问题完全解决问题各部分解决好-问题完全解决3、协助重点使用组织框架及理论,问题树三种类型：

利用推论、假设为主的逻辑树来找出问题的根源逻辑树的末梢一问号来结束,类型,描述,推论成分,推论,问题图,以假设为主,定义问题，再将问题分成不同的部分,给出解决问题的假设方案，举出所需的处分原因来验证或推翻假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照相应的逻辑顺序排列,行动、主张、标准、问题、话题,原因,利用问题图来找出选择方案，通常是在问题、项目后段来使用,制定详细的工作计划：

问题,定义,从逻辑树中最后一点（叶）开始分析问题重要议题和未解决议题定义应不同明确界定问题，才可以回答是与否，进而提出具体的行动,行动,确定每一个议题都做到尽可能的明确必要时进一步细分,假设,假设是对用以解决问题方式说明，包括回答问题是与否的原因,分析工作,分析是对“检讨假设”或“不成立之模式”的说明，目的是解决问题,来源,指出分析资料的可能出处,职责时间安排,最终确认,确定负责收集资料或分析工作的人,跟踪确认改善后的产品最终成果,列举假设可用产线想法自我自我同事间想法小组之间的讨论,决定决策内容、分析深度复杂说明,寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,确定责任人、时间表和工作段落,标准化，写出整个过程的前因后果,工作计划的最佳做法,提早,经常,具体,综合,里程碑,不要等数据收集完毕才开始工作,随着反复仔细分析数据而修改，补充或改善工作计划,具体分析，寻找具体来源,同整个项目小组一起检讨，尝试其他假设,有序的工作，一般使用二八法则,