在传统基础上创新麦当劳经营理念Word下载.docx
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麦当劳香港汉堡大学校长张淑华
最近,在美国「商业周刊」首次推出的全球黄金品牌百大排行榜中,麦当劳品牌价值高达两百五十三亿美元,居九,跻身十大排行榜之列;
再者,台湾麦当劳也在此时荣膺「亚洲最佳企业雇主」台湾区第二名;
这些光环套在麦当劳企业体上,显示麦当劳在经营管理上确实有其过人之处。
然而,面对现今景气低迷的冲击,不禁让人好奇:
「全球品牌,小区经营」的麦当劳,下一步又将如何铺陈?
果不其然,麦当劳在高雄中山大学的座谈会中,「经营策略」、「组织结构」与「教育训练」屡被提及,大家都期望能从与会者口中获悉麦当劳的未来走向。
因应经营环境以动制动
台湾麦当劳总裁李明元一开讲就表示,由于全球与台湾的经营环境一直在变化,这个变化在某些时候会相当蓬勃的发展,但相对地,这个循环有些时候也会往下走,但无论如何,这个经营环境本身是动态的,产业的竞争环境也是动态的,甚至于公司在策略或人事上也是动态的,所以一个公司的策略行动,必须随时因应整个经营环境的变化,提出对顾客服务的主张、对公司未来成长的主张、以及对于同仁未来发展的愿景与负起对股东的责任。
换言之,一个面临产业竞争的企业的未来,不论是从成长或获利的角度上来看,对员工与自己本身的长期承诺,将这些因素加总在一起,绝对不可能有一个一成不变的组织,其实组织本身就是动态的变动,包括在景气好的时候,组织本身其实也在做变动,比如:
在组织架构的人事上会去做积极的召募、引进新的人才。
当然在因应这样一个环境的时候,怎样让组织变得更有效率、怎样在这样一个竞争的环境中,达到企业对未来成长的愿景与达成顾客满意、股东本身的获利与同仁的发展空间,要达到这么多的目的,势必要在整个组织上做更有效率的搭配,甚至要从变革当中激发出另一波的创造力与动力。
麦当劳一向对顾客与供应体系有相当程度的承诺,包括最近被评估为亚洲最佳雇主,台湾麦当劳在成长的过程当中需要做一些变革,就是如何让同仁能够在自己未来的事业上做价值的肯定、获得一个很好的机会重新再出发。
所以,可以预期的是:
在麦当劳全球计划中,台湾麦当劳也会做部分的调整,这些调整包括质量上的调整、统合战力及如何能够更有凝聚力。
换句话说,针对需要辅导的同仁会做再训练与调整;
对门市中心的营运,会更强化加盟系统,毕竟加盟的伙伴是独立自主的中小企业或个人经营,所以在效率与个人的创业精神上应该也会有其营运上的优势;
而针对麦当劳中心的新进员工,则加重门市中心的责任,激发大家更高的爆发力、机动力与冲劲。
李明元又表示,不仅如此,在公司组织上,麦当劳也会做更好的整合,于分权与集权间取得平衡点,例如在信息方面需要加速集权,甚至是在信息整合上完全的集权,好比因特网的发展、电话服务系统、080顾客服务运用等等;
而在分权上,人员发展的激励与区域授权的分野,都会比过去更积极、更快速的推动。
至于因应变动的「教育训练」规画,是否也会随着全球麦当劳策略起舞?
麦当劳香港汉堡大学校长张淑华说,在大环境考虑下,企业的组织有必要做一些适当的调整,所以,香港汉堡大学也预计在新的年度积极甄选教授精英,增加人手,以便因应麦当劳在中华地区的扩展、增强中高阶主管的培训机会、再创竞争力。
所以,为了维持更好的竞争力,麦当劳内部绝对会依照当时需要的状况去做必要的调整,就这一点而言,汉堡大学也在积极朝这个方向努力配合公司永续经营的理念。
台湾麦当劳南区在十月份有三家新中心开幕,该区总经理洪明山兴奋的说,经营麦当劳的目的即是为了让我们的生活更有趣、让麦当劳的股东认为投资麦当劳很有趣、让我们的员工认为为麦当劳付出很有趣、也让客人到麦当劳消费的时候觉得很有趣,所以事实上,这一切的一切,都是为了让我们的生命更有趣。
建构网际沟通麦当劳有谱
其实,无论景气如何衍变、经济局势如何吊诡,有一项时代进展趋势是不容小觑的,那就是—E化时代的来临,为了因应,似乎每个企业都会将之列入未来重大实施策略之一。
麦当劳虽是传统产业,但规画因特网的兴建,早在四年前即已着手世界性的研究,期望在网络科技进入稳定、成熟的阶段时,运用更有效的方法跟所有年轻的E世代做更好的接触。
李明元强调,麦当劳之所以一直迟迟未建构网络沟通系统的主因是,在因特网发展初期,即使麦当劳的网络沟通系统开始运作,对麦当劳整个价值体系(valuechain)而言,依旧彰显不出麦当劳在内部沟通、宣达或教育训练上有何及时、正面的效益;
甚至在与企业供应体系互动,或与顾客、社会大众做沟通时,也都无法达到麦当劳品牌要求的高质量效能,所以麦当劳才会有暂时不做投资的决定。
但是未来,麦当劳将结合科技公司,共同合资成立一个麦当劳的入口网站,该网站将涵盖120个国家的麦当劳,同时当顾客进入该网站后,将可以查询每一个国家中每一个门市中心的情形,确实落实麦当劳「全球品牌,小区经营」的理念,与全球各地、各小区的顾客互动、交流。
众所周知,企业愿景与使命乃企业长期的承诺,麦当劳提供全球最快速的服务,并且善尽良好社会公民的责任,究竟台湾麦当劳的使命是什么?
又将如何达成使命呢?
针对这个问题,李明元表示,麦当劳在台湾的愿景是成为一个「快速服务的餐厅(QuickServiceRestaurant),并提供休闲的饮食经验」,这句话含括麦当劳的传统与创新,「快速服务的餐厅」是麦当劳的基础,整个企业体系就是一个快速服务的系统,经由自我提升,麦当劳已成为一个提供快速服务的实践者。
同时,因应整个社会充分发展的趋势,时间对消费者愈来愈重要,所以快速服务也将会成为未来的趋势,但是相对的,当你的时间被控制得很紧的时候,你更希望有独立休闲的空间,所以麦当劳必须把两个矛盾的需求加在一个主体上,更希望在这个矛盾的空间中,进行另一项创新,例如消费者需要快的部分是在点餐的时候,但是在用餐的时候,消费者却又期望能够享受舒适自在的轻松经验,以至于麦当劳必须在品牌定位上兼顾「立足传统」的立场,并且突破盲点,以另番创新取胜。
洪明山则认为,商场如战场,基本上,只要能运用战术创造股东的权益、让员工有更大的福利、提供顾客更好的经验与价值,就是好的战术。
最近甚至有人拿莎士比亚理论作为管理模式,所以,任何方法都是可以被善加利用的,只要对所有的员工与顾客有帮助的话,就是好的管理、就是达成企业使命的遵循方针。
最重要的是,公司要当最佳雇主,让员工能有创意与持续经营的智慧,进而把智能融入信息里面(CIK,ChiefInformationKnowledge)。
所以在商场上,战术或战略的应用,应该是看这个公司的员工,是否能够在工作的环境里激发创造力,以因应各种冲击。
组织架构追求利润性成长
如此说来,麦当劳在「全球品牌,小区经营」的策略之下,「地方」与「中央」是否会产生一些冲突?
如何做调整?
张淑华表示,企业是否中央集权化(Centralize)的着眼点应该在于如何来分工,以达到效率与效能,例如麦当劳的训练体系,在1984年麦当劳刚起步的时候,就设有汉堡大学,但是为什么当时没有把它decentralize,这就牵涉到效率上的考虑。
但当进入二十一世纪后,麦当劳为了改变策略、为了让整体系统的运作、执行上更具长远的效率,所以就decentralize,于全球设立国际汉堡大学,作为麦当劳全球学习发展中心,目前全球已有七所,分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国及香港。
洪明山也提出看法,他认为当企业的规模扩大后,管理成本的控制与善用是项重要课题,进行组织扁平化,即是基于成本极小与利润极大化的原则。
基本上,麦当劳在支出运用方面,是秉持着加盟者的精神,这样的精神深植在麦当劳的企业文化里面。
加盟者的特性就是他把所有的家当都投入企业,所以他会非常在意经营成效;
为了给自己创造更大的利润,这样的态度是不容忽视的。
因此,如何让每一个员工都跟加盟者一样拥有企业家的精神,就必须建立充分授权的制度。
由此衍生,麦当劳中心的最重要管理者就是中心经理,每四到五家中心,就会有一位地区督导,三到四位地区督导就会有一位营运部经理,所以有一点类似官僚体制。
之前也提过麦当劳有内部加盟的计划,其实台湾人往往把「创业」与「就业」做实质上的区分,认为就业犹如找到一个避风港可以混时间,然而创业的精神才是真正在就业时应有的态度,每一个在麦当劳上班的人都不是来就业的,而是来创业的,当然,麦当劳也会提供相对的机会给员工。
身为台湾麦当劳的掌舵者,李明元明确的表示,全球品牌和小区经营是具互补性的,如何保有比较大的资源与人力,进而做比较精准而长远的投资,以及保持地区上的弹性、活力与创新,这些就都牵涉到共产制度与资本主义的差别。
个人的体会是,集权发展会往资本主义发展,资本主义也会往集权主义偏,一个总公司如何在放的过程中做区域化,然后在区域化的过程中做直营店,甚至于推动员工加盟,其实是需要一个长远的规画与配套措施的。
从集权延伸到分权的过程,需要做分权也需要做集权,企业追求利润与成长应该着重于「利润性的成长(profitablegrowth)」,而非短期获利的性质。
如果在经营的过程中,大家能够得到利润性的成长,员工怎么会离开?
怎么会不遵从顾客的要求?
请注意:
员工遵从的不是麦当劳的要求,而是把顾客的要求摊在台面上,明确地呈现出哪些事情是我的责任,哪些是你的责任,哪些是我的专业,哪些是你的专业,你的生产线要如何管理,要如何投资才能让大家一起在市场上获利,一起分工,如此一来,大家才有机会共同获得「利润性的成长」。
也就是说:
顾客并没有跟我们签合约,不管是员工或领导者或协力厂商,都只能用本身的专业与质量来跟麦当劳、跟顾客签合约。
一旦加入WTO麦当劳优势不减
迈入21世纪的第一年即将过去了,面对2002年,经济市场上仍有许多不可预测的变量,台湾加入WTO即是备受瞩目的的议题之一,一旦这一刻到来,麦当劳在投资规画、采购策略、原料供应及对供货商的要求上,会采取哪些因应对策?
李明元不讳言地说,就WTO的问题,麦当劳必须非常冷静的去思考台湾在区域与全球的角色上,有哪一些事执行后最有效能?
其实台湾麦当劳在五年前就已经开始研拟因应架构,同时要求麦当劳的供货商必须适时、适当做改变,因为五年后,如果仍然维持原状,到时候,不是麦当劳不要你,而是市场淘汰了你。
李明元接着表示,现在回想以前辛苦的针对鸡舍、饲料等供应体系所做的扎根动作,目前看起来具有相当程度的效益,因此,麦当劳的供货商在台湾进入WTO后,还是具有相当的优势,在提供顾客既美味又安全的产品方面,供应体系本身确实做了非常多的努力,大体上都不成问题。
至于投资,台湾麦当劳将从brandextension上发展比较机动、能深入小区的模式,所以未来三到五年内,台湾麦当劳的策略就是扩展新的市场,例如开发时尚轻食坊McSnack与McTreat。
总之,期望在一个相对动态的经营环境中,仍能对顾客、投资者与员工有一定程度的实质贡献,就是台湾麦当劳不可推卸的企业使命。
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