管理沟通中的障碍和解决对策Word格式.doc

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信息沟通反历制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度;

信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有信息过滤，管理者难以获得全面准确信息;

信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。

造成这些问题的原因可以归结为以下几个方面：

1、表达不清楚

具体表现在：

第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；

第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。

由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。

2、缺乏尊重

管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。

3、顾虑太多

这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。

沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。

在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。

4、关系不清

管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。

5、沟通渠道不畅通的问题

下过上少，纵向多、横向少，间接渠道多、直接渠道少，正式渠道多、非正式渠道少等问题，这些问题的存在，使企业许多中高层管理者不能全面了解下情，员工满意度低下，离职倾向严重。

针对这些问题，不难看出，解决的关键在于以人为本，以企业的员工为本。

要做到以人为本，我认为关键在于换位思考和沟通渠道上。

一：

换位思考

管理中的“换位思考”包括两方面：

一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；

另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。

古典管理理论的典型代表泰罗的科学管理、法约尔的一般管理，都体现出换位思考的重要性。

泰罗的科学管理中最为出色的工作方法、分配方法和生产组织的改进，是由于他长期在企业从事现场生产和管理，并担任工人、工长、车间主任、工程师等工作，换位思考得出的成果。

有个药类企业在撰写广告文案时采取了从专业角度来理性说服的手法，由于文案的撰写参与者都是有着深厚的医学背景的资深人士，他们在自己的文化基础和认知水平上进行了信息的编撰，没有测试就投放市场，结果是大败而归。

原因就是他们的诉求在和目标受众的接触过程中，被受众按自己的认知方式给误解，歪曲了许多。

从这个案例可以看出，良好的沟通是建立在相互理解的基础上的，处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，即需要进行换位思考。

因此，换位思考是实现沟通的桥梁，是管理沟通的润滑剂。

在实践中运用换位思考要做到以下几点：

（一）有效运用换位思考的前提和条件

（1）平等、尊重是换位思考的前提。

管理者只有把自己和员工放在平等地位，实行服务式管理，才能让员工感觉受到尊重，从而提高工作积极性，自发产生对管理者的理解，有效促进双方工作。

联想集团就是将领导方式由指令型转为指导型，再逐渐转为开明型，为员工提供舞台充分展示自我，从而形成联想管理规范的优势。

（2）良好氛围是换位思考的条件。

换位思考实质是人本管理的表现，有效管理只靠单个人换位思考是无法实现的，应当在全组织范围内倡导换位思考并实施推广，形成相互理解的良好氛围，使之上升为企业文化的重要内容，融入到每个员工的思想深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，促进管理者、员工与顾客之间都能自发换位思考，相互理解。

（二）换位思考对管理者的要求

（1）换位思考的起码要求是会“沟通”。

管理者在工作中重要的事情之一就是信息沟通，沟通技能是管理者必备的技能。

换位思考要求管理者充分调动被管理者的积极性，其过程是主体与客体之间的情感互动。

（2）换位思考是管理者“自身”的要务。

管理者实践“换位思考”的要诀在于，管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在被管理者的立场上思考问题。

作为管理者要清楚地知道：

只能要求自己换位思考，而不能要求被管理者为管理者着想。

管理中使用换位思考具有方向性，就是上对下而不是下对上，律己而不律他，将自己的真诚思考“换”给别人看。

（三）运用换位思考实现有效管理应当注意的问题

（1）企业换位思考对外行动为主，对内宣扬与措施并行。

换位思考在企业的经营理念中体现在对外和对内两部分：

对外是指企业的外部形象，对顾客的满意程度等;

对内是指企业的内部素质，对员工的要求。

对外运用就需要注意对外宣传的这部分应以诚恳、谦逊的态度表达出来，做到以行动为主。

例如，某家电商场将对售后服务人员的行为规范“到顾客家里不抽烟、不喝水，自带鞋套”等细节，以广告形式打出。

如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高、近人情，管理规范；

但事先通过大肆宜传，会给顾客小题大做的感觉，甚至有顾客认为，这本就是应做到的。

如果一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。

因此，对外换位思考，应强调重视人情，以行动为主。

换位思考对内应严格、求实，这与对外的要求本质一致，形式却有不同。

内部管理的换位思考不只是提倡一种良好沟通方式，也需要适当的措施辅以实施增强效果。

例如完善企业内部的沟通机制，形成管理层、部门领导、普通员工相互之间的多层次交流对话机制。

或实施“岗位轮换制”，通过让员工轮换担任各种不同工作，使员工对不同岗位的亲身体会和认识，从而加强相互间的理解。

韩国精密机械株式会社实行“一日厂长制”的独特管理制度，让职工轮流当厂长管理事务，这使得该厂管理成效显著，开展第一年节约生产成本300多万元。

企业可以要根据自己的实际情况适当采用措施，实现相互间的换位思考。

（2）换位思考律己不律他，对下不对上。

我们知道换位思考的实行具有方向性，管理者要自己换位思考、为下属着想，商家要对顾客换位思考，而不能首先要求下级对领导、顾客对商家换位思考。

管理者应该率先行为，只有切实考虑员工利益，体现员工的意愿，员工才会对管理者换位思考，体会管理者的难处，理解并较好执行指令。

上对下换位思考有利于上级采纳群众意见，听取分析尖锐问题，实行民主管理，提高管理水平。

对企业而言，顾客是上帝，应该对顾客换位思考了解顾客的需求，并按顾客要求提供相应的产品和服务。

在特殊问题的处理上，应该主动与顾客沟通，给顾客解释，以取得顾客的理解。

（3）换位思考需要坚持。

俗话说，凡事贵在坚持。

换位思考的实施或多或少的会涉及个人利益的牺牲，这时尤其是管理者不能斤斤计较，而要以大局为重，展示自己宽大的胸怀，以情感人，以事服人，这样才能实现组织的长远和谐发展。

换位思考是一种先进的管理理念和有效的管理手段。

不仅在企业管理中使用“换位思考”可使信息沟通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我们在日常生活工作中运用“换位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品质，实现良好的自我管理。

二：

管理沟通渠道

2010年11月3日晚，腾讯发布公告，在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。

360随即推出了“WebQQ”的客户端，但腾讯随即关闭WebQQ服务，使客户端失效，事件仍在紧张发展。

2010年11月10日下午，在工信部等三部委的积极干预下，腾讯与360已经兼容。

2011年4月26日，腾讯起诉360隐私保护器不正当竞争案”做出判决，奇虎被判停止发行360隐私保护器，赔偿腾讯40万。

尽管QQ服务中断只针对安装了360的电脑，也影响到了很多企业尤其是中小规模的企业的正常业务运转。

在这些企业里，员工主要通过QQ与供应商和客户联系，突然中断的服务让他们有些无所适从，没了QQ都不知道该怎么办了。

如今，各大企业开通QQ群已是一种趋势了，借助于电脑，利用于网络聊天平台，可以做成许多过去不能做或不易做的事企业QQ具有快速便捷、节约资源、加强沟通、丰富工作的优点。

但是开通QQ群也有一定的弊端：

耽误工作、企业信息安全问题。

解决这一问题，一方面，企业可以选择专业的即时通讯软件，由于企业专用的即时通讯软件不像聊天软件那样附带娱乐项目，也就避免了员工沉溺于娱乐而忽视工作的现象，同时企业的信息安全也能得到较好的保护；

另一方面，企业也要不断的完善内部沟通机制，

（1）采用扁平型组织结构，以戴尔为例，一线的员工与公司的高管接触是很容易的一件事情，不要说中国区包括总裁在内的高管，亚太区的高管也时不时地会出现在办公室里，突然某一天跟你开个会是很正常的事。

公司鼓励如果你有什么要向上层反应的，你可以直接去找你的老板，也可以越级反映，甚至你可以直接向迈克尔戴尔发邮件。

戴尔公司认为，直接就是高效。

公司没有给哪个高管准备单独的办公室，老板通常跟员工坐在同一排的Cubic里，没有门，你随时可以去找，这就是所谓的opendoorpolicy.跟绝大部分外企业一样，公司平时通过enewsletter、网站等方式跟员工通报公司的事情。

同时，经常每隔一段时间，大小老板都会召集所有人开会，来向大家汇报的业绩，当然另一个目的也是为了给员工打气！

这种直接的沟通方式帮助戴尔内部高效地运作，进而取得商业上的成功。

（2）尊重员工、鼓励员工主动沟通

这方面可以借鉴惠普的经验。

惠普每个月有沟通日。

由公司高层向所有员工汇报IT市场的状况、公司的对应方式、公司业务的进展和各部门业绩完成状况、公司新员工的介绍以及由公司工会组织的各种活动通知（惠普的工会是非常有特点的，也是真正为员工办实事的工会，在企业文化地建设上扮演了很重要的角色）。

除了沟通日之外，总裁们还有茶会，总裁每月会有几次用中午的时间分别跟不同的员工们吃中饭，或喝下午茶，听员工想法和意见。

除沟通日和茶会外，惠普更有特点的是“走动式管理”。

这是公司的规定，惠普的管理高层必须经常性地在工作区域走动，员工能感受到公司管理层就在身边、有问题随时反映.。

而当中国惠普大厦进行办公室改造之后，办公室由原来的固定座位改为移动办公后，绝大部分老板和员工的固定座位取消之后，你就会发现，你每天的座位不固定、而每天在你身边的人是公司不同部门的员工或老板。

自然，这种作法客观加强了跨部门的沟通。

此外，企业还应发挥非正式组织、非正式沟通的积极作用。

组织内部不可避免地存在非正式组织。

组织成员往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息。

领导者要对非正式组织和非正式沟通渠道加以合理利用和引导，帮助组织成员获得相关信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度地提升组织凝聚力、发挥整体效应。

管理者要允许甚至鼓励非正式组织的存在，引导其向良性发展。

企业的