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人力资源规划与人员招聘
人力资源规划与人员招聘
1、人力资源规划—指为实施企业的进展战略,完成企业的生产经营目标,依照企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行推测,制定适宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平稳,实现人力资源的合理配置,有效鼓舞职员的过程。
工作岗位分析
2、人力资源规划的内容:
战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划
3、工作岗位分析的内容:
1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
2、界定工作范畴和内容后,提出承担本岗位任务应具备的职员资格条件。
3、制定出工作说明书等岗位人事规范。
4、工作岗位分析的作用:
1、为聘请、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为职员的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求推测的重要前提。
5、是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
5、工作岗位分析的程序:
1、预备时期;2、调查时期;3、总结分析时期。
6、岗位规范—即劳动规范、岗位规那么或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类职员劳动行为、素养要求等所作的统一规定。
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
8、岗位规范和工作说明书区别:
1、所涉及的内容不同。
工作说明书是以岗位〝事〞和〝物〞为中心,而岗位规范所覆盖的范畴、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决〝什么样的人才能胜任本岗位的工作〞的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题,还要回答〝该岗位是一个什么岗位?
那个岗位做什么?
在什么地点和环境条件下做?
〞
3、具体的结构形式不同。
工作说明书不受标准化原那么的限制,可繁可简,结构形式多样化;岗位规范一样由企业职能部门按企业标准化原那么,统一制定并公布执行的。
9、工作岗位设计的原那么:
因事设岗。
10、工作岗位设计的方法:
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原那么。
2、所有岗位是否实现了有效配合,是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。
3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应,它与上下左右岗位之间的相互关系是否和谐。
4、组织中的所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原那么。
11、企业定员的作用:
1、是企业用人的科学标准;2、是企业人力资源打算的基础;
3、是企业内部各类职员调配的要紧依据;4、有利于提高职员队伍的素养。
12、企业定员的原那么:
1、以企业生产经营目标为依据;2、以精简、高效、节约为目标;
3、各类人员的比便关系要和谐;4、人尽其才、人事适宜;
5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境;6、定员标准适时修订。
13、企业定员的差不多方法:
某类岗位用人数量=某类岗位制度时刻内打算工作任务总量/某类人职员作〔劳动〕效率
〔1〕按劳动效率定员:
定员人数=打算期生产任务总量/〔工人劳动效率X出勤率〕
〔2〕按设备定员:
定员人数=〔需要开动设备台数X每台设备开动班次〕/〔工人看管定额X出勤率〕
〔3〕按岗位定员:
①设备岗位定员
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时刻的总和/〔工作班时刻-个人需要休息宽放时刻〕
②工作岗位定员。
要紧依照工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
〔4〕按比例定员
某类人员的定员人数=职员总数或某一类人员总数X定员标准〔百分比〕
〔5〕按组织机构、职责范畴和业务分工定员。
适用于企业治理人员和工程技术人员的定员。
14、企业定员的新方法
15、人力资源治理制度体系的特点与构成
特点:
1、表达了人力资源治理的差不多职能。
由录用、保持、进展、考评、调整五种差不多职能构成。
2、表达了物质存在与精神意识的统一。
16、制定人力资源治理制度的原那么、要求和步骤
原那么:
〔1〕共同进展原那么;〔2〕适合企业特点;〔3〕学习与创新并重;〔4〕符合法律规定;
〔5〕与集体合同和谐一致;〔6〕保持动态性。
要求:
〔1〕从企业具体情形动身;〔2〕满足企业的实际需要;〔3〕符合法律和道德规范;
〔4〕注重系统性和配套性;〔5〕保持合理性和先进性。
步骤:
〔1〕提出人力资源治理制度草案;〔2〕广泛征求意见,认真组织讨论;
〔3〕逐步修改调整、充实完善。
17、人力资源治理费用审核的方法与程序:
方法:
〔1〕确保审核的合理性;〔2〕确保审核的准确性;〔3〕确保审核的可比性。
程序:
要检查项目是否齐全,专门是那些子项目。
1、工资项目下的子项目,各企业不同的情形有不同的子项目;
2、基金项目下的子项目,一样差不多上依照国家有关规定设置的;
3、其它费用项目下一样是指属于人办资源治理费用范畴,而不属于工资与基金项目下的费用。
18、人力资源费用操纵的作用与程序:
〔1〕建立成本核算账目。
包括原始成本和重置成本。
〔2〕确定具体项目的核算方法。
包括核算单位、核算形式和运算方法的确定。
〔3〕制定本企业的人力资源治理标准成本。
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源治理历史成本。
②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。
〔4〕审核和评估人力资源治理实际成本。
审核和评估的目的是确定成本支出的合理性,审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。
第二章人员聘请与配置
1、职员聘请渠道和特点:
职员聘请渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点:
准确性高、适应较快、鼓舞性强、费用较低。
缺点:
因处理不公、方法不当或职员个人缘故可能在组织造成一些矛盾,产生不利阻碍;容易抑制创新。
外部招募优点:
带来新思想和新方法,有利于聘请一流人才,树立形象。
缺点:
选择难度大、时刻长,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,阻碍内部职员的积极性。
2、对应聘者进行初步选择的方法:
〔1〕选择简历的方法。
分析简历结构;重点看客观内容;判定是否符合岗位技术和体会要求;审查简历中的逻辑性;对简历的整体印象。
〔2〕选择申请表的方法。
判定应聘者的态度;关注与职业相关的问题;注明可疑之处。
〔3〕笔试方法。
命题是否恰当;确定评阅分规那么;阅卷及成绩复核。
〔4〕其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。
分为能力测试、人格测试和爱好测试。
3、各种选择方法的特点?
4、面试的差不多步骤:
面试前预备、面试开始、正式面试、终止面试、面试评判。
5、面试提问的技巧:
开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。
6、内心测验的分类:
人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法
7、情形模拟法的分类:
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
8、职员录用决策策略的分类:
多重剔除式、补偿式、结合式。
9、如何进行职员聘请的评估:
〔1〕成本效益评估:
聘请成本、成本效用评估、聘请收益—成正比。
〔2〕数量与质量评估。
〔3〕信度与效度评估。
10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。
11、劳动分工的原那么:
1、把直截了当生产工作和治理工作、服务工作分开;2、把不同的工艺时期和工种分开;3、把预备性工作和执行性工作分开;4、把差不多工作和辅助性工作分开;5、把技术高低不同的工作分开;6、防止劳动分工过细带来的消极阻碍。
12、劳动协作—是采纳适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。
13、劳动协作的要求:
1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业治理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格规定;
2、实行经济合同制;
3、全面加强打算、财务、劳动人事等项治理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现。
劳动协作的形式:
简单协作、复杂协作。
13、职员配置的方法:
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
14、〝5S〞活动的内涵:
整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。
15、劳动环境优化的内容:
1、照明与色彩;2、噪声;3、温度与湿度;4、绿化。
16、劳动轮班的组织形式:
两班制、三班制、四班制。
17、四班三运转的组织形式:
即四班轮休制。
是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜色三班轮番生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制。
五班四运转的组织形式:
即五班轮休制。
是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、认错三班轮番生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常上班时刻上班〔不超过6小时〕,负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等辅助性、服务性工作任务。
18、劳务外派的程序:
1、个人填写«劳务人员申请表»,进行预约登记;
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择;
3、外派公司与雇主签订«劳务合同»,并由雇主对录用人员发邀请函;
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;
5、劳务人员同意出境培训;
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行«健康证明书»«预防接种证书»;
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;
8、离境前缴纳有关费用。
19、劳务外派的治理:
〔1〕外派劳务项目的审查;〔2〕外派劳务人员的选择;〔3〕外派劳务人员的培训。
劳务引进的治理:
〔1〕聘用外国人的审批;〔2〕聘用外国人的就业条件;〔3〕入境后的工作。
第三章培训与开发
1、如何进行培训需求信息的收集与整理:
培训需求信息能够通过档案资料来收集,要紧来源渠道有〔1〕来自于领导层的要紧信息;
〔2〕来自于积压部门的要紧信息;〔3〕来自于外部的要紧信息;〔4〕来自于组织内部个人的要紧信息。
培训需求信息的方法:
〔1〕面谈法;〔2〕重点团队分析法;〔3〕工作任务分析法;
〔4〕观看法;〔5〕调查问卷。
培训需求信息的工具:
〔1〕培训需求概况信息调查工具;〔2〕态度、知识和技能需求信息调查工具;〔3〕课程选择式调查工具;〔4〕外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
2、需求分析的差不多工作程序。
〔一〕做好培训前期的预备工作。
1、建立职员背景档案;2、同各部门人员保持紧密联系;
3、向主管领导反映情形;4、预备培训需求调查。
〔二〕制定培训需求调查打算。
包括1、培训需求调查工作的行动打算;
2、确定培训需求调查工作的目标;
3、选择合适的培训需求调查工作;
4、确定培训需求调查的内容。
〔三〕实施培训需求调查工作。
1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议;
3、分析培训需求;
4、汇总培训需求意见,确认培训需求。
〔四〕1、对培训需求调查信息进行归类、整理;
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告。
3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发觉问题时期。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。
往往其存在问题的地点,也确实是需要培训来加以改善的地点。
2、预先分析时期。
通常情形下,对问题进行预先分析和直觉判定是专门重要的。
要决定一样方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析时期。
这一时期的任务是查找绩效差距。
传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析以后组织需求和工作
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