项目管理经验总结样本文档格式.docx
- 文档编号:13507229
- 上传时间:2022-10-11
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:31.84KB
项目管理经验总结样本文档格式.docx
《项目管理经验总结样本文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理经验总结样本文档格式.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
三、项目管理内容和过程
项目管理包括9大内容:
1.项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的,经过明确项目参与各方的职责界限,以保证项目管理工作的充分性和有效性。
项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析和项目范围控制等过程。
项目范围管理应作为项目管理的基础工作,并贯穿于项目的全过程。
2.项目时间管理为确保项目按时完成所需要的一系列过程,包括建立进度管理制度、制定进度目标和进度计划、落实责任、实施进度控制、编制和报送进度报告等。
3.项目成本管理为确保完成项目的总投资不超过批准的预算,所进行的一系列管理活动,包括工程项目费用构成、资源成本计划、费用估算、费用计划和费用控制等。
管理组织应建立健全项目全面费用管理责任体系,包括项目决策管理层次和项目执行管理层次的管理。
4.项目质量管理为确保项目达到其质量目标所进行的一系列活动,包括质量策划、质量控制与处理和质量改进等。
管理组织应遵照《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系》(GB/T19000)要求,建立持续改进质量管理体系。
5.项目风险管理应建立风险管理体系,明确各层次管理人员的风险管理责任,减少项目实施过程中的不确定因素的不利影响。
项目风险的过程包括风险识别、风险分析、风险对策、风险管理措施实施与评价等。
6.项目资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系,完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。
资源管理的全过程应包括资源计划、配置、控制和处理。
7.项目沟通管理对象是项目所涉及的内部和外部有关组织和个人,包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其它相关组织。
管理组织应监理项目沟通管理体系,健全管理制度,采用适当的方法和手段与相关各方进行有效的沟通和协调。
8.项目采购管理从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列方法和步骤,包括采购计划、采购准备、评审比较、谈判与签约等。
管理组织应设置采购部门、制定采购管理制度、采购计划和工作程序,并依照相关的法律法规接受上级主管部门的监管。
9.项目整体管理项目运行过程中还包括很多内容,例如项目环境管理、项目信息管理、项目合同管理、项目职业健康安全管理、项目法律管理等等。
项目管理的5大过程:
1、启动过程组。
获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组。
明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组。
完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组。
跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组。
为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
以上几个过程组在整个项目期间不是相互独立的,而是相互联系,相互影响,相互重叠的。
项目干系人是指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
因此要让客户和其它干系人参与启动过程,一般能提高她们的主人翁意识,使她们更容易接受可交付成果,更容易对项目表示满意。
四、项目管理过程组与知识领域表
知识领域
启动过程组
规划过程组
执行监控组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
收集需求
定义范围
创立工作分解结构
核实范围
控制范围
项目时间管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量
实施质量保证
实施质量控制
项目人力资源管理
制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
识别干系人
规划沟通
发布信息
管理干系人期望
报告绩效
项目风险管理
规划风险
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
监控风险
项目采购管理
规划采购
实施采购
管理采购
结束采购
经过”项目管理过程组与知识领域表”能够非常明确的看到在项目的各个过程组分别需要做哪些管理工作。
第二章、项目经理
一、项目经理定义
从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;
从从业角度,指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人,是项目的管理者,她们是项目的核心人物,也是项目成功的关键。
二、项目经理能力要求
项目经理的能力要求既包括”软”的方面——个性因素,也包括”硬”的方面——管理技能和技术技能。
个性因素
项目经理个性方面的素质一般体现在她与组织中其它人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。
素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其它人的需求和动机并具有良好的沟通能力。
它又包括以下几个方面的内容:
1、号召力:
也就是调动各种情况的下属工作积极性的能力。
2、交流能力:
也就是有效倾听、劝告和理解她人行为的能力。
能够听取最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音。
3、应变能力:
灵活、耐心和耐力。
对于各种突发情况能够在第一时间找到最合适的处理办法,并着手进行解决,维护公司名誉,降低公司损失。
4、对政策高度敏感:
每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。
因此项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。
5、性格要求:
项目经理还必须自尊、热情,充满激情、充满活力。
管理技能
首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待,只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。
具体包括:
1、计划能力:
为了实现项目的既定目标,对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。
包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。
2、组织能力:
这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。
3、目标定位能力:
目标定位只有准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,才能让项目向着准确、合理的方向发展。
4、对项目的整体意识
5、处理项目部与外界之间关系的能力:
外界与项目有关的部门有参建方(业主、监理、设计)、上级主管部门、当地税务、财政、保险、政府、执法等只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行。
6、授权能力:
也就是要使项目部成员共同参与决策,而不是那种传统的领导观念和领导体制。
这样才能以德服人,决策更得民心、更具有说服力,也更科学、更全面。
技术技能
技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动,特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。
优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。
技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。
1、使用项目管理工具和技巧的特殊知识:
项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用,比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等,在施工管理过程中实施动态控制,才能使项目圆满的完成,并最终达到既定的项目目标。
2、相关的专业知识:
环保方面的专业知识,以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。
3、计算机应用能力:
作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力,比如建筑制图、文字处理、数据库等,才能与时代相适应。
4、相关的项目知识:
项目经理还应了解相关的项目知识,并理解项目的方法、过程和程序,只有具备了这些较为全面的知识后,才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。
5、健康的身体和丰富的实践经验:
项目经理将肩负沉重压力,因此应具有健康的体魄。
同时项目经理是亲临第一线的指挥官,要随时处理项目运行中发生的各种问题,因此应具有丰富的项目实践经验,才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。
三、项目经理的职责要求
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。
这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
除了首要职责之外,还有以下工作职责:
1、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
2、组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证。
3、及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
4、履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更项目经理以合同当事人的身份,运用合同的法律约束手段,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
5、做好项目部的思想政治工作。
6、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
7、负责协调处理项目部的内部与外部事项。
8、完成领导交办的其它工作,如实向上级反应情况。
第三章、项目启动与计划阶段工具
一、制定项目章程
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
它在项目执行组织与发起组织(或客户,如果是外部项目的话)之间建立起伙伴关系。
项目章程的批准,标志着项目的正式启动。
在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。
项目经理应该参与制定项目章程,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 经验总结 样本