电信业务师-技术报告-电信营销渠道问题及优化改进分析Word文件下载.doc

电信业务师-技术报告-电信营销渠道问题及优化改进分析Word文件下载.doc

《电信业务师-技术报告-电信营销渠道问题及优化改进分析Word文件下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电信业务师-技术报告-电信营销渠道问题及优化改进分析Word文件下载.doc（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

2.3机构重组解决渠道冲突 2

2.3.1客户群合并 2

2.3.2渠道合一 2

2.4营销体系重建 2

2.4.1线性营销体系 2

2.4.2网格营销体系 2

2.4.3网格化营销渠道体系的构建 2

2.4.4网格营销支撑体系下的渠道管理 2

3优化改进后的效果 2

3.1五大转变 2

3.1.1营销模式的转变 2

3.1.2经营预算的有效承接 2

3.1.3渠道协同关系的强化 2

3.1.4渠道营销能力得到有效提升 2

3.1.5营销过程的有效管控 2

结束语 2

***

（单位：

中国电信**分公司、邮编：

7****）

摘要：

在竞争白热化的通信市场，营销渠道至关重要。

本文就**电信渠道体系架构存在的问题进行分析，探讨优化公司渠道竞争优势的思路，包括渠道属地化管理，加强对渠道的掌控和冲突管理，实施网格化营销体系，来最终提升公司的竞争力。

关键词：

渠道网格化改进

1**电信渠道情况

**电信目前渠道有四类：

实体渠道、电子渠道、社会渠道和直销渠道。

实体渠道为电信13家自营渠道，实现全业务经营；

电子渠道为外呼中心、网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅等；

社会渠道共有600家网点；

直销渠道为各客户群直销客户经理。

1.1**电信渠道问题分析

1.1.1渠道冲突

**电信的四个主渠道虽分工各有偏重，但目的相同：

尽可能多的发展用户，抢占市场份额，创造收入。

市场部为完成全年收入和业务量指标，会给各个渠道分解下达任务，由于组织架构的原因，四个渠道都将有各自的量收指标。

随着业务量收指标的层层加码，渠道之间的矛盾越来越多，冲突也越来越激化。

（1）实体渠道和社会渠道之间冲突

实体渠道拥有功能区域齐全、形象环境好、业务熟练的优势，用户可一站式办理多项业务，且放心稳妥，从而吸引大量用户。

社会渠道以利益优先为第一，服务第二，常常遇到没有酬金又复杂费时的服务型业务时，如投诉、拆机、退网、移机等，找理由拒绝受理，把用户推到实体渠道去，造成渠道冲突。

（2）电子渠道与传统渠道之间冲突

电子渠道主要以外呼为主发展业务，但为了完成任务，电子渠道从数据中心提取协议快到期用户信息进行续费外呼并预受理用户。

直销渠道也从数据中心取得了同一个用户信息并上门办理，结果发现此用户无法以自己的工号受理，就知道是电子渠道先发展的用户，乖乖放弃，从而导致两个渠道冲突。

（3）社会渠道和直销渠道之间冲突

社会渠道在企业或公司发展一些集团业务时，往往在快成功的阶段，遭遇直销渠道人员，因为直销人员往往是这些单位的客户经理，直销人员这时往往就会抛出集团特殊优惠政策来抢夺社会渠道经销商的业务，如此一来，导致渠道冲突。

1.1.2渠道布局

（1）布局不合理

**电信的第一个渠道是在市区正中心，随后的渠道都集中在商业区、通讯卖场及超市。

在住宅区、工业区、交通要道、城乡结合部都成了渠道空白。

虽然城区渠道绝对数量上已超过联通、不差移动，但在服务便捷上却落后很多。

（2）资源分配不均

由于各渠道归属不同部门管理，分公司实体渠道、支局自营厅属于直系部队，故而在争抢资源中占具绝对优势，在补贴标准、店面装修、设备配置等方面与社会渠道产生差异，造成了资源分配不均。

（3）人员分布不均

社会渠道中心以行政区域为单位分片管理渠道，随着商业区和商业街的建设，渠道不断增加，造成了管理人员忙闲不均的情况渐渐突显。

实体渠道根据地理位置的不同也面临着人员分布不均的问题。

由于商业区和商业街的顾客较其它区域富裕，直销渠道只关注商业区和商业街等富裕区域，而住宅区、工业区、城乡结合部等区域鲜有涉猎。

2**电信渠道优化改进策略

针对制约**电信发展的渠道关键因素，作者提出以下渠道优化和改进措施，主要包括渠道管理扁平化、渠道职能区隔化、机构重组解决渠道冲突、营销体系重建四个方面。

2.1渠道管理扁平化

随着社会渠道和实体渠道的不断增加及用户群的不断增大，对精细化服务的需求也越来越多，原来的渠道中心集中式管理渠道的模式带来的积极作用越来越少，而管理成本和开销却越来越大。

需要对渠道管理模式进行改革和优化。

这个方法就是渠道管理的扁平化。

将社会渠道和实体渠道按其地理位置归属到各级营维服务部，由各级营维服务部对渠道直接进行管理。

各级营维服务部直接管理渠道后，原一个区1个人管理社会渠道变成了一个区管理社会渠道，人力优势不言而喻，各区经营部对于自己所管辖的区域情况十分熟悉，有利于渠道的布局，管理难度和物料配送都变得简单化。

利于开展精确化营销。

2.2渠道职能区隔化

营维服务部只负责属地化的营销工作，维护职能剥离整合成一个部门，统一管理。

营销人员并入直销渠道，提高了用户服务的能力。

安装维护人员归属一个部门统一调配，解决装维人员与装维工作量的矛盾。

同时装维人员没有了营销任务的重担，可以一心一意做好本职工作，提升服务感知。

2.3机构重组解决渠道冲突

要解决上述的四个渠道之间存在的渠道冲突问题，关键要从管理上下功夫，而究其根本原因是管理机构设置不合理，需要重新设计和组合。

通过机构的调整，实现两大整合，首先是客户群的合并，其次是渠道的合并，使得管理职能合一。

2.3.1客户群合并

针对存在一定客户群交集的家庭客户部和个人客户部，由于都有各自的量收指标，使得其在制定政策和行使管理职能时有着不同的方法，导致到达客户时的政策和服务也不尽相同，其各自渠道也出现同样情况，故而家庭客户部与个人客户部合并，势在必行，两个客户群合并为公众客户，统一管理政策的制定和营销资源的分配，使得营销资源最大化。

2.3.2渠道合一

社会渠道、实体渠道、电子渠道合并管理，都由新设的公众客户部统一调度和指挥，使得渠道冲突由于各属其主难以调和的问题从根本上得到解决。

通过管理机构合并，也使得渠道协同作战成为可能，如电子渠道外呼用户成功后，可将信息转交给直销渠道，上门帮用户办理业务，或是将信息转交给社会渠道，指导用户到就近的社会渠道去办理。

协同工作要做好两项管理工作：

（1）任务合一

对于渠道协同时所下任务应该是共同任务，或是双计双考。

即要么是参与协同的渠道下一个总任务，完成总任务则各渠道任务就算完成；

要么分别下任务，但在对于协同完成的任务，参与的渠道都计算一次，只有这样渠道之间才能真真从内心里愿意协同完成的任务。

（2）考核明确

对于协同完成的任务在兑现考核时应与独立完成的任务一致，同时对于协同没有完成的，如果责任明晰，则对导致没有完成的渠道进行考核，如果责任不明，则对所有参与的渠道进行考核。

2.4营销体系重建

近年来，通信行业内的各大运营商无论是固话、宽带还是移动业务，新增用户速度都在放缓。

在通信市场逐渐饱和的情况下，如何发现市场空白点、挖掘现有用户的消费潜力已经成为各运营商主要的市场竞争方向。

如何有效的改造原有的渠道运营模式也是渠道管理部门最关注的问题。

2.4.1线性营销体系

（1）线性营销体系概述

以前电信运营商往往遵循着简单的直线思维模式进行营销。

渠道差，就增加渠道建设力度，广告效果不佳，就增加广告费用投入，产品价格高，就推出新的低价套餐，促销不力，就增加赠送等

（2）线性营销体系存在的不足

任何一个企业在市场营销上都有着自己的短板，木桶理论的存在使得企业在渠道、产品、广告、促销、价格这4P上永远不可能完美，永远存在某一P上弱于竞争对手的情况。

而企业的资源有限，使得企业在有限资源中永远难以满足所有的竞争需要。

市场信息的发散使得线性营销的信息被分割，信息的传播深度和传播广度快速下滑，消费者独特性、个性化的消费需求越来越依靠亲身体验而不是促销满足。

线性营销已经难以适应新形势的竞争市场。

2.4.2网格营销体系

（1）网格化营销体系概述

网格化营销战略的涵义是利用各种有效的营销方式和工具，使企业营销资源重新组合并分配成网格化状态，充分达到可能到达的每一个极度细分的消费群体，从而使得有限的营销资源发挥出充分的作用。

由于企业的营销资源和营销模式按照网格化状态存在，所以称之为网格化营销。

这种营销方式由于网格化的存在，即使企业损失了几个网格也不会影响企业的整体生存，大大降低了企业的营销风险。

网格是由不同方向的线条分隔而成，在营销学上指将市场看成是由无数个、由不同消费群体组成的格子，而无数个格子最终形成一张遍布所有消费群体的大网。

（2）网格化营销体系的优势

网格化营销模式能帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配更加倾向予以市场变化为导向。

对于电信企业而言，实施网格化营销的意义在于改进前端的营销方式，进而改变企业战略、组织结构、资源配置机制等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。

网格化营销模式为电信企业带来的好处是多方面的。

第一，快速响应市场，实现目标区域精耕细作。

网格化营销所带来的最明显的和最直接好处就是各个渠道可以对网格内的市场精细耕作。

资源的网格化以及网格认领制度的建立，使得企业基层营销员工的工作方向性和责任感更强，应对竞争时更具灵活性。

第二，迅速调配资源，减少部门合作的“低效率"

。

电信采用网格化营销可以提高资源的配置效率，使得原来由于不同部门多头管理而造成的合作困难以及资源协调“低效率"

可以通过网格自下而上的需求响应得到解决。

同时，通过明确考核指标，双计双考到各部门，可以切实从任务和指标导向上增加部门之间协作的积极性，提升公司整体组织的柔性。

第三，从“推销型营销”向“服务型营销”转变。

通过实践网格化营销，可逐渐提升各渠道对通信行业未来竞争环境的认识，使得渠道人员切实感受到除了完成营销过程，还需注重网格内用户的服务工作，以提升用户的满意度，促成的新营销商机，“服务型营销"

是大势所趋，是适应3G市场竞争需求。

2.4.3网格化营销渠道体系的构建

通过网格化营销渠道体系可以实现直销渠道对中高端客户的营销和服务，可以协同电子渠道、社会渠道、实体渠道、直销渠道实现对中低端客户的营销和服务；

通过数据挖掘、渠道协同、团队合作、精确营销实现存量客户维系和价值提升，最终打造无缝覆盖、能力一流、精确营销的专业化网格营销渠道体系。

（1）网格区域划分

企业网格化营销的基础是网格的划分，网格划分是否合理、目的是否清晰、边界是否明确都会直接影响到企业网格化营销的执行效果。

**电信的网格划分方式分为两类：

按物理空间划分，基于电信用户在空间分布上具有明显的特征，主网格的划分主要依据现有行政区域边界进行，子网格则是把街道作为边界，如果市场内存在相对独立的地理区域，或存在大型市场或重点企业，则设立独立的网格。

同时考虑不同网格区域之间的用户数量和资源能力对比，尽量做到网格与网格之间的实力均衡。

按社会经济形态划分。

由于政企客户部门的客户经理原都已负责了相关行业，所以可以根据不同社会经济形态进行网格划分，直销经理按地理位置直接认领本区内的一个网格，政企客户经理则按所管辖的政府或企业单位进行认领。

2.4.4网格营销支撑体系下的渠道管理

以网格为核心，建立两纵两横三管控的专业化营销渠道覆盖及管控支撑体系，纵向点对点营销，横向点对面服务，三条支撑线垂直管控到底。

（1）直销渠道

利用系统将日常工作管理规范化，