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广义运用战略对整个企业进行管理。
狭义是对企业战略的制定实施控制和修正进行的一个动态管理过程。
典型企业战略管理步骤:
○确定企业的战略目标系统(愿景使命主要目标)○分析企业的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁○分析企业的内部运营环境并识别存在与企业内部环境中的优势劣势○基于内外部环境分析选择和确定匹配与企业的战略○事实所确定的战略
在企业管理方式中,指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定和实施战略。
战略管理最根本的利益是帮助企业通过采用更系统的逻辑和数理方法选择战略而制定出自己企业的更佳战略
企业战略管理的作用企业战略呈现下列四方面的利益:
战略管理考虑了机会的鉴定;
使相反的条件和变化所产生的影响达到最小;
创造一个在成员之间协调交流的框架;
以积极态度对待难题和机会
企业愿景是由组织内部的成员所制订,通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。
愿景回答的三个问题:
企业存在的理由、如何达成企业存在的理由和企业的价值观。
愿景的作用:
愿景是企业发展的指引方针,说明了一个企业将来的发展目标,对企业实现长期成长与定位意义深远。
通过愿景,企业能有效的培育和鼓舞组织内部的所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。
愿景驱动的基本原理:
通过高远的目标来极大的激励企业的追求拉动力,是各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。
优秀企业长盛不衰:
人性化理念与商业化的操作融为一体。
企业使命是对组织长期目标和发展宗旨的陈述,要表明企业的追求,将本企业与其他企业相区别。
战略目标是企业为完成使命,在一定时期内需要达到的特定业绩目标。
◎比较:
愿景比较宽泛,使命比较具体,而战略目标将企业使命具体化为可操作的指标。
德鲁克提出的八个关键领域的目标:
市场方面的目标;
技术改进和发展方面的目标;
提高生产力方面的目标;
物资和金融资源方面的目标;
利润方面的目标;
人力资源方面的目标;
职工积极性发挥方面的目标;
社会责任方面的目标
核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力,它实际上是一种企业的巨大战略资源。
成为核心竞争力的条件:
◎有价值的能力—核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加◎稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力◎难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力◎不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力
作用:
核心竞争力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。
核心竞争力能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力,表现为企业经营中的累积性学识。
尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术学识。
核心竞争力的评估:
三个评估层面市场、技术和管理。
⑴市场层面。
主要包括核心业务和核心产品两个方面⑵技术层面。
主要指核心技术或创造核心技术的能力。
⑶管理层面。
主要指企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力。
企业竞争战略的选择:
制定战略的本质是应对竞争。
◎成本领先战略:
要求企业积极建立达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本。
当市场中有大量的价格敏感的顾客,实现产品差异化的途径很少,购买者不重视品牌差别,或存在大量讨价还价购买者时,企业应努力做低成本生产者,要通过市价格低于竞争者而提高市场份额和销售额,将一些竞争者驱逐出市场。
◎差异化战略(企业产品市场战略的基本出发点):
企业凭借着自身的技术优势和管理优势,将所提供的产品或服务标歧立异形成被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
◎专一化战略:
目标集聚战略。
是指把经营战略的重点放在一个特定目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
两种形式:
A成本专一经营.着眼于在其目标市场上取得成本优势.B差别化专一经营.着眼于去的差别化形象。
企业战略选择的两个中心问题:
A由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。
B决定产业内相对竞争地位的因素。
内部因素分析矩阵:
内部分析过程就是认真把握影响经营管理的各种要素,通常是人财物技术信息管理六个方面
建立IFE矩阵步骤:
⑴列出在内部分析过程中确定的关键因素。
⑵赋予每个因素以权重,其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。
⑶按照企业现行战略对各因素进行评分。
⑷把每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
⑸将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。
企业竞争分析方法:
五力模型。
五种作用力通过价格、成本、投资影响产业的长期盈利能力。
战略匹配分析技术:
◎SWOT分析法对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略。
是一种企业战略与企业内部条件、外部环境有机结合的分析方法,是一种总结企业近期特征的实用方法。
两部分A优势劣势(SW)分析.分析内部条件B机会威胁(OT)分析.分析外部环境核心思想:
企业的独特能力与行业竞争紧密结合分析步骤:
A罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁B优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略C对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,制定企业目前应该采取的具体战略与策略,而这些策略与企业的内部资源及能力和外部机遇有效的匹配
◎波士顿矩阵BCG矩阵,波士顿咨询集团法,成长—份额矩阵,是多元化企业进行战略制定的有效工具,他通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营业务间现金流量的平衡问题。
横轴相对市场份额,纵轴业务增长率
*外部环境分析:
五力模型、PEST分析、外部因素分析矩阵(EFE矩阵).内部环境分析:
价值链分析、内部因素分析矩阵(IFE矩阵).SWOT、波士顿、GE
企业战略管理基本过程:
◎战略制定:
企业战略管理分为二个阶段:
战略制定阶段和战略实施阶段,战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程。
战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架.战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择.战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。
A制定总体战略:
①稳定型战略(适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业)②增长型战略(大多数企业使用最多的战略,追求企业成长壮大和资本增值,利用多种经营分散风险,利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚,但扩张问题和矛盾增加而失误增多管理难度大)③紧缩性战略(一般在企业受到巨大压力和出现了重大失误时使用)④混合性战略(大型企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略)B制定单位经营战略C制定职能战略:
旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。
经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略,而且这些职能战略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。
具体分为:
市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略(R&
D)等◎战略实施:
为提高企业战略实施的有效性和效率,采取三方面措施:
1建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系,使企业长期战略具体化2是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能3是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。
※企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段模式:
⑴指挥型。
企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。
高层管理人员或者自己制定战略,或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。
优点是在原有战略或常规战略变化的条件下,企业实施战略时不需要有较大的变化,实施的结果也就比较明显。
缺陷是不利于调动企业职工的积极性。
⑵变革型。
高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下,进行一系列变革,如建立新的组织结构、新的信息系统,兼并或合并经营范围等,以增加战略成功的机会。
优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题,可以实施较为困难的战略。
局限性只能应用于稳定行业中的小型企业,也不利于调动职工的积极性
⑶合作型。
负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题;
高层管理人员的角色是一个协调员,确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。
优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。
缺陷战略实施方案缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性,可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见而导致战略实施方案带有一定的倾向性,战略实施方案的讨论时间可能会过长。
⑷文化型。
负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法,然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。
高层管理人员的角色就是指引总的方向,而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。
这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍.局限性它要求企业里的职工有较高的素质,受过较好的教育,否则很难使企业战略获得成功;
同时企业文化一旦形成自己的特色,又很难接受外界的新生事物。
⑸增长型。
企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。
与其它模式区别在于它不是自上而下地灌输企业战略,而是自下而上地提出战略。
这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能,而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断,并不将自己的意见强加在下级身上。
优点给中层管理人员一定的自主权,鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。
同时由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会,可以及时地把握时机,自行调解并顺利执行战略。
◎战略评估平衡计分卡的设计和贯彻过程其实就是企业战略评估和控制的过程。
企业战略评估的三项基本活动:
⑴重新审视和确定企业外部与内部因素;
⑵度量企业战略执行的业绩;
⑶采取纠正措施。
企业常用和有效的战略评估和控制方法:
预算、审计、个人现场观察
企业战略评估内容:
战略重点、组织定位、外部环境与计划、内部环境与计划、产品和服务、创新与调整、绩效考核、领导能力、战略制定流程的效率
市场是商品交换的场所,是商品从生产者向消费者转移的过程,是商品交换关系的总和,是对某种商品具有需求以及支付能力,并希望进行某种交易的人或组织.市场=人+购买力+购买欲望
市场观念是企业在市场营销活动中所遵循的指导思想和经营科学。
演变:
生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会营销观念
营销和营销者:
市场营销是个人或集体通过创造并同别人进行交换产品和价值,以获得其所需之物的一种社会活动。
在商品交换双方中,更主动、更积极
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