格兰仕给中国制造业的四大启示(一)Word文档下载推荐.doc
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特劳特等人的观点,商界有两种人才:
一种是全才,一种是专才。
“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话,那应当看到全才们占上风。
但实际上并非如此,他们中大多数都遇到了麻烦。
”“全才是软弱的”。
任何一个企业都面临一系列的有限:
资金有限,人才有限,管理能力有限,所获得的信息有限,关系资源有限。
如果把这有限的资源集中在一点上,有可能把这一点做精、做透,做到全国乃至全球最好;
如果将这有限的资源分散到较多的产业,其结果是哪一样都不精,哪一样都不优。
面临着越来越广阔的市场,每个企业都有两种战略选择:
一是多产业、小规模,低市场占有率;
二是少产业,大规模,高市场占有率。
格兰仕选择的是后者。
格兰仕的微波炉,在国内已达到70%的市场占有率;
在国外已达到35%的市场占有率。
当然,也不是所有企业都只能做专。
一个企业在什么情况下做专,在什么情况下做多,要视条件而定。
为此,我曾提出5条:
第一,大企业可以做多,中小企业应当做专;
第二,老企业可以做多,新企业应当做专;
第三,有剩余资源的可以做多,资源短缺的应当做专;
第四,现有产业没有空间的应当做多,现有产业空间广阔的应当做专;
第五,投资类企业可以做多,生产经营类企业应当做专。
格兰仕的战略是,把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后,再做第二个。
格兰仕从1993年至1999年,一直只做微波炉,因为微波炉对它来说是一个新行业,需要若干年积累经验。
经过8年的专注和积累,微波炉已经做得很成熟,且在国内已经达到70%的市场占有率,增长空间有限,因此,格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。
虽然是多种产品,但都属于家电行业,从产业上看,仍然是专,或者说叫产品的多元化,而不是产业的多元化。
这种同一产业内的产品多元化,是相关度很高的多元化。
首先是品牌相关,所有产品都可以运用格兰仕品牌;
其次是营销网络相关;
其三是相当一部分生产能力相关,有些设备可以共用;
其四是管理相关,现有人的管理体系和管理者的经验,都可以延伸到新的产品上。
格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化,是由规模经济效益的最大化,到范围经济效益的最大化。
格兰仕给中国制造业的四大启示
(二)
“格兰仕启示”之二:
低成本、低价格、大批量、高市场占有率
格兰仕1993年进入微波炉产业,到1996年,微波炉产量增至60万台。
从这年开始,格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。
降价的结果,使格兰仕的销量大增,产量也跟着大增。
至1997年,产量增至近200万台,市场占有率达到47.1%。
随后又是一连串的降价。
格兰仕的降价有几大特点:
一是降价的频率高。
几乎是每年降一次,1996年至今,前后共进行了9次大规模降价。
二是降价的幅度大。
每次降价,最低降幅为25%,一般都在30%—40%。
由于连续大幅度降价,格兰仕的产品销量每年上一个新台阶,其市场占有率也随之上一个新的台阶。
至今,微波炉的年产销售量已达到1500万台,国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%。
格兰仕的微波炉,之所以能在价格与销量之间形成如此的相互推进和良性循环,首先是因为微波炉的价格弹性。
微波炉本应是一种生活必需品,只要价格适中,人们都愿意购买和使用。
然而,在20世纪90年代初,一台微波炉的价格高达3000—4000元,相当于普通职工几个月的工资。
在这种情况下,格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价,自然会引发人们的购买欲望。
降价最大的受益者是广大消费者。
从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内,微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右,降掉了90%以上,这不能不说是格兰仕的功劳,不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。
如果中国所有产品价格都能在10年之内降低90%以上,则相当于中国老百姓的实际收入10年增长10倍。
由于格兰仕的降价,仅1996年就使中国微波炉的市场规模由上年的不足100万台猛增到200万台。
也就是说,一年之内就有100多万个家庭加入到微波炉的消费者行列之中,因有了微波炉而使生活质量得以提高。
格兰仕的降价,不是在产品成本之下进行的倾销。
格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上,而成本的降低又来自于它的规模优势。
经济学中有一个规模经济的概念,即某种产品的生产,只有达到一定的规模时,才能取得较好的效益。
微波炉生产的最小经济规模为100万台。
早在1996—1997年间,格兰仕就达到了这一规模。
随后,规模每上一个台阶,生产成本就下降一个台阶。
这就为企业的产品降价提供了条件。
格兰仕的做法是,当生产规模达到100万台时,将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下;
当规模达到400万台时,将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下;
而现在规模达到1000万台以上时,又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。
这种在成本下降的基础上所进行的降价,是一种合理的降价。
降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰,使行业的集中度不断提高,使行业的规模经济水平不断提高,由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降,进而带来整个行业的成本不断下降。
由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低,任何一个跨国公司,要把微波炉的成本降到格兰仕之下,是相当困难的,甚至是不可能的。
即使成本能达到格兰仕的水平,但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率,如果把生产能力做到与格兰仕相当(为了使成本与格兰仕相当,其规模也不得不与格兰仕相当),仅两家的生产能力就会超过市场需求的40%,结果,必然是两败俱伤。
这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。
人们之所以对“价格战”颇有微辞,主要是因为在中国上个世纪80年代有许多以质量下降为前提的价格战。
价格战的结果是:
低价格→低质量→更低的价格→更低的质量,最终,整个行业都跨掉。
格兰仕每一次降价都是它主动发起的。
之所以能一次又一次地主动降价,是因为它的成本在下降,具备了引导价格,引导市场的实力,正是在这样的背景之下,格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环,反而成了清除劣质产品的重要方式。
因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠,降到生产劣质产品的企业都无利可图,劣质产品也就自动退出。
因此,格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰,既淘汰高成本的企业,又淘汰劣质企业。
通过双淘汰,使中国微波炉产品的价格总水平降低,而质量总水平则相应提高。
格兰仕给中国制造业的四大启示(三)
“格兰仕启示”之三:
发挥自己的优势,专做制造,力争做成世界最大的家电生产基地
在如何走出去的问题上,中国企业面临三大战略选择:
一是工厂要不要走出去,即在国内办厂,还是到国外去办厂;
二是营销要不要走出去,即自己到国外去营销,还是委托国外的经销商营销;
三是品牌要不要走出去,即到国外销售产品,用自己的品牌,还是用国外的知名品牌,即贴牌生产。
在这三个方面,格兰仕的选择是,在国内生产,而不是到国外去办厂;
让别人销售,而不是自己去销售;
通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响,以实现贴牌与创牌并举,最终使格兰仕成为真正的世界品牌。
为什么选择在国内生产,而不是到国外去建厂?
因为在国际竞争中,我国企业最大的优势就是劳动力成本低。
加入WTO,既是企业之间的竞争,也是国家之间的竞争。
企业的竞争力,也包含了所在国家的竞争力。
正如企业有核心竞争力,作为一个国家也有核心竞争力。
加入WTO后,中国的核心竞争力是什么?
与发达国家相比,中国的主要优势是劳动力便宜;
与某些发展中国家相比,中国的一个重要优势是政治稳定,有较好的工业基础。
中国的这一优势,必然会转化为众多企业的优势,特别是劳动密集型产业,这一优势更为明显。
以格兰仕为例,单在人工成本方面,就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。
在顺德,除了劳动力成本低这一中国企业普遍拥有的优势外,还具有产业群体优势,即行业配套优势。
顺德不仅造就了格兰仕、科龙、美的等知名的家电品牌,还孕育了星罗棋布的零部件供应商和方便快捷的物流体系,形成了较为完整的家电产业供应链,使顺德成为全国品种最全,规模最大的家电配件生产基地。
正如许多企业家所说,“在顺德,不出50公里,大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件,买配件就如在超市购物一样简单。
”
以上这些,在全国甚至在全球可能都是绝无仅有的。
而正是这样的产业环境,使格兰仕这种品牌企业极大地提高了在全球范围的竞争力。
正是为了充分利用上述优势,格兰仕提出,要做全球最大的家电生产制造中心。
如何走出去,另一个问题是自己营销还是让他人营销。
格兰仕的战略定位是,专心搞生产,绝不涉足流通领域。
做服装和卖服装是两个行业,同样做家电和卖家电也是两个行业。
格兰仕有1.8万名员工,从事正式销售工作的只有100多人,再加上1千多名导购员。
正因为专注制造,才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
由于不涉足流通,还可以排除国外经销商的后顾之忧,使国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。
因此,许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。
如何走出去的第三个话题是,自建品牌还是贴牌生产。
其实,谁都愿意自创品牌。
在国外卖产品,打自己的品牌,不要说可以获得品牌收益,至少是比较光彩。
然而,一个知名品牌并不是一夜之间形成的,是经过几十年甚至几百年积累起来的。
它不仅要以产品质量的不断完善为基础,其间还要进行大量的品牌投入。
这种品牌投入是一个漫长的过程,而且具有较大的风险。
自创品牌,就是由自己进行这种品牌投入。
于是,企业既要进行生产投入,又要进行品牌投入,即双重投入;
既要进行生产管理,又要进行品牌管理,即双重管理,其结果是分散资源,分散精力。
贴牌生产,企业只进行生产投入,而不进行品牌投入,因而只获得生产投入的回报,而不获得品牌投入的回报,其所得自然比较微薄。
虽然微薄,但与自己所投入的资金相比,其回报率并不低,甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高。
这时,放弃品牌投入就是明智之举。
因此,是自创品牌还是贴牌生产,不是哪个更有志气,哪个更没志气的问题,而是根据效益最大化原则所进行的投资选择。
中国企业为国外名牌企业贴牌生产,也就是为名牌打工。
落后者为先进者打工,这也是历史的必然。
在中国国内,有一批打工省,有一批老板省。
打工者正是通过打工积累资金,积累知识,由打工变成老板。
中国与发达国家之间也有这个过程。
这是不以人们的意识为转移的客观规律。
应当看到,在贴牌生产过程中,虽然使用的是别人的商标,但这些产品上印有“madeinchina”。
越来越多的产品印上“madeinchina”,“madeinchina”的产品质量越来越好,越来越多的世界名牌与“madeinchina”印在一起,久日久之,中国自然就成了名牌产品的生产大国。
到
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