PMP考试知识点汇总.docx

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PMP考试知识点汇总

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事业环境因素

事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。

这些因素来自任何或所有项目参与单位。

事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。

它们是大多数规划过程的输入。

事业环境因素包括（但不限于）：

Ø组织文化、结构和流程；

Ø政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；

Ø基础设施（如现有的设施和固定资产）；

Ø现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；

Ø人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；

Ø公司的工作授权系统；

Ø市场条件；

Ø干系人风险承受力；

Ø政治氛围；

Ø组织已有的沟通渠道；

Ø商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

Ø项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

项目干系人

项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。

为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。

此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

发起人

发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。

早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。

在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。

发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。

对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。

发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续／不继续决定。

项目经理

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。

这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。

项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。

项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。

作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）：

Ø制定项目管理计划和所有相关的子计划；

Ø使项目始终符合进度和预算要求；

Ø识别、监测和应对风险；

Ø准确、及时地报告项目指标。

项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。

项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。

组织文化与风格

文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。

文化与风格通常被称为“文化规范”。

这里的“规范”包括一些共同的认识。

例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。

大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）：

Ø共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；

Ø􀂄政策、方法和程序；

Ø􀂄对职权的看法；

Ø􀂄工作伦理和工作时间。

组织文化是一种事业环境因素（见1.8节）。

因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。

例如，在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权。

项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功。

组织结构

组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。

组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。

组织过程资产

组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。

这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。

过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。

组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。

项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。

组织过程资产可分成以下两大类。

1．流程与程序

组织的工作流程与程序，包括（但不限于）：

Ø组织的标准流程，例如，标准、政策（如安全与健康政策、伦理政策和项目管理政策）、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对表和组织所使用的标准化的流程定义）；

Ø标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；

Ø模板（如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及合同模板）；

Ø根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则；

Ø组织对沟通的规定（如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策以及安全要求）；

Ø项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收标准）；

Ø财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码以及标准合同条款）；

Ø问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；

Ø变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。

Ø风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；

Ø排序、批准与签发工作授权的程序。

2．共享知识库

Ø组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）：

Ø过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；

Ø项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）；

Ø历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策与绩效的信息，以及关于风险管理工作的信息）；

Ø问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果；

Ø配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准；

Ø财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。

项目过程

项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类：

Ø项目管理过程。

确保项目自始至终顺利进行。

这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域（见第4章～第12章）的技能和能力。

Ø产品导向过程。

说明并创造项目的产品。

产品导向过程通常用项目生命周期来定义，并因应用领域而异。

对如何创造特定的产品缺乏基本了解，就无法确定项目范围。

Ø启动过程组。

获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

Ø规划过程组。

明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

Ø执行过程组。

完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

Ø监控过程组。

跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

Ø收尾过程组。

为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

项目工作说明书

工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。

对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

SOW须涉及：

Ø业务需要。

组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。

Ø产品范围描述。

记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。

Ø战略计划。

所有项目都应支持组织的战略目标。

进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。

商业论证

商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。

为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。

对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。

可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：

Ø市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；

Ø组织需要（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；

Ø客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；

Ø技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；

Ø法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；

Ø生态影响（如某公司实施一个项目来减轻对环境的影响）；

Ø社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，来为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。

在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。

在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。

项目章程

项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：

Ø项目目的或批准项目的原因；

Ø可测量的项目目标和相关的成功标准；

Ø项目的总体要求；

Ø概括性的项目描述；

Ø项目的主要风险；

Ø总体里程碑进度计划；

Ø总体预算；

Ø项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

Ø委派的项目经理及其职责和职权；

Ø发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目管理计划

项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。

项目管理计划包括（但不限于）：

Ø项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。

Ø项目管理团队进行“剪裁”的结果，包括：

○项目管理团队所选择的项目管理过程，

○每个所选过程的执行水平，

○对这些过程所需的工具与技术的描述，

○将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖

关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。

Ø如何执行工作以实现项目目标。

Ø一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。

Ø一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。

Ø如何维护绩效测量基准的严肃性。

Ø干系人的沟通需求和适用的沟通技术。

为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握。

项目管理计划可以是概括或详细的，也可以包括一个或多个子管理计划。

每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。

项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。

项目基准包括（但不限于）：

Ø进度基准；

Ø成本绩效基准；

Ø范围基准。

子计划包括（但不限于）：

范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；

过程改进计划；人力资源计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划。

通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。

绩效测量基准用于挣值测量中。

需求文件

需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。

一开始，可能只有概括性的需求，然后随着信息的增加而逐步细化。

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

需求文件的组成部分包括（但不限于）：

Ø业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因；

Ø可跟踪的业务目标和项目目标；

Ø功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。

可采用适当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用这