绩效管理指导手册Word格式文档下载.docx
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第四部分附件
一、目标
某某的绩效管理强调的是与公司战略保持一致,制定清晰的目标和工作重点,使公司和个人彼此了解并相互的期望,朝着共同的目标奋进。
☞将某某的战略目标逐层分解,融入在每一个工作环节中,实现员工的工作目标与公司的战略目标协调一致,从而实现公司的总体目标;
☞每一个岗位上的员工都清楚的知道自己的工作目标,有着明确的工作方向;
☞帮助员工认识自己的优点与不足,提高员工工作能力,从而提高员工的工作绩效,提升公司竞争力;
☞一个全系统一致的绩效评价手段;
☞提升企业在人才市场的声誉;
☞更强的衡量绩效的能力;
☞更加进步的指导和发展的文化。
保持出色业绩
某某战略目标
二、原则
☞公正、公平、公开;
☞公司总体战略目标逐层分解,目标一致;
☞落实层层负责制,坚持逐级考核;
☞采取关键绩效指标和基本目标值设定相结合,强化绩效导向;
☞绩效评估与指导、反馈相结合,加强双向沟通,增强绩效评估效果。
三、核心内容
☞团队优先:
个人绩效与团队绩效并重管理,在强调个人绩效的同时关注团队绩效,强调团队成功下的个人成功,从而促进团队合作;
☞目标逐层分解:
团队绩效目标充分贯彻公司战略规划,是公司战略目标的进一步分解;
个人绩效目标是团队绩效目标的进一步分解;
☞强调过程与结果:
个人绩效目标的评估实行“年度业绩目标”、“行为表现”二维评估,既重视结果,同时强调过程管理的重要性;
☞绩效沟通:
强调绩效管理工作中的双向沟通。
四、作时间表
绩效管理工作
时间
设定下年度绩效目标
12月---次年1月
员工职业生涯讨论
3-4月
年中绩效回顾与评估
6月-7月
年末绩效回顾与评估
12月-次年1月
•求实创新
能够实事求是的认识和分析宏观政治经济环境、市场特征和客户需求,了解和把握公司组织特色,在变化的环境中,既能够忠实的执行公司战略,又能够顺应环境要求,提出并实践新项目和新方法。
目的:
保持企业旺盛的生命力
•稳健进取
对于风险始终保持客观清醒的认识,既可以有效的规避风险,又能够在变化的市场环境下,通过协调和不断提升组织与个人目标,学习和掌握相关知识技能,实现组织长期发展目标。
(与组织长期目标保持一致、持续学习、操作符合财务上的要求、不断提升目标、在面对新事物时对潜在风险进行评估和决策)
风险:
财务、投资、精算、道德、政策制度风险
实现永序经营
•专业规范
掌握专业知识、提供专业服务、塑造专业品质;
遵循行业发展规律、遵守法规制度,严格按规范化制度运作管理
为客户提供专业的、高品质的服务
•亲和诚信
关爱友善、相互尊重、相互信任、诚实守信。
营造一个热情、关爱的氛围;
赢得客户、员工和社会信赖
•铸造团队
在团队中建立良好的人际氛围,形成伙伴关系,共同完成团队目标,并能够开发和利用成员之间的技能与差异。
以团队方式实现组织利益的最大化。
•成就自我
为个人成长设定目标并进行自我管理,在组织的发展中实现自身事业、追求与理想。
个人与组织的共同成长。
•分享成功
客户、员工、股东、公司和社会对成功的一致追求,实现使命,共享成就。
让所有的利益关系人共赢
•奉献社会
关注我们所生活和工作的社会和环境,不仅考虑个人、组织的利益,同时兼顾社会利益,成为良好的企业公民。
承担社会责任
☞绩效评估结果等级:
在进行阶段性(半年/年终)绩效评估时,依照三级标准:
未达成预期目标=1、达成预期目标=2、超出预期目标=3,对“业绩目标”、“行为表现”分别进行评估,最后在“业绩目标-行为表现”评估结果表中,确定员工的综合评估结果。
“业绩目标-行为表现”综合评估结果等级表
业绩目标完成
超出预期
3
3.1
3.2
3.3
达到预期
2
2.1
2.2
2.3
未达到预期
1
1.1
1.2
1.3
行为表现
“业绩目标-行为表现”综合评估结果等级对应的具体涵义
年度业绩目标完成
超出
预期
员工在达成目标方面一贯表现优秀,但其行为表现不符合某某倡导的价值观、行为。
员工在达成目标方面一贯表现优秀,且其行为表现符合某某倡导的价值观、行为。
员工在达成目标方面一贯表现优秀,且其行为表现完全符合某某倡导的价值观、行为。
在其团队及更大范围内被作为模范。
极少有人可以达到这一等级。
达到
员工完全达到各项工作指标,然而其行为没有达到某某倡导的价值观、行为的要求。
员工完全达到各项工作指标,且行为表现符合某某倡导的价值观、行为。
员工一贯有优秀的行为表现且完全达成各项工作指标。
员工的工作表现同目标以及某某倡导的价值观、行为有很大差距,经过反复的沟通及指导均没有改进。
员工的行为完全符合某某倡导的价值观、行为,然而没有完成工作目标。
员工行为表现一贯优秀,然而没有完成工作目标。
七、绩效评估结果的应用
员工的绩效评估结果将影响员工的次年调薪、晋升、评优及员工的职业生涯发展,并直接决定员工的年终奖金。
1、年终奖金核算公式
员工年终奖=月基本薪*12*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效
2、各级别员工对应的年终奖金比例(讨论稿)
员工类别
年终奖金比例
管委会成员
50%
总公司部门总经理;
分公司总经理、副总经理
30%
总公司岗位经理;
分公司部门经理;
中支总经理
25%
总、分公司岗位主管
20%
一般员工
10-15%
3、个人绩效对应奖金的比例(参照比例)
50-100%
110-130%
130-150%
50-80%
90-110%
0%
0-50%
举例
员工:
A
职级:
岗位主管
月基本薪:
4000元
年终奖金比例相当于年基本工资:
20%
奖金预算:
4000元X12X20%=9,600元
绩效评估等级:
3.2(对应奖金比例:
120%)
公司绩效对应奖金比例:
110%
员工年终奖=月基本薪*12个月*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效
支付的奖金=4000元x12个月x20%x120%x110%
支付的奖金=12,672元
八、绩效管理表格工具介绍
1、表格工具:
《年度绩效合约》(见附件)
含:
一、《年度绩效合约--封页》
二、《年度绩效合约--业绩目标》
三、《年度绩效合约--行为表现》
四、《年度绩效评估--经理人》
五、《年度绩效评估--虚线经理》
2、表格功能介绍:
☞《年度绩效合约--封页》:
注明员工的姓名、岗位、经理人等基本信息;
☞《年度绩效合约-业绩目标》:
年初,员工与经理人经过沟通讨论,确定的员工当年绩效目标及评估标准;
☞《年度绩效合约--行为表现》:
是员工在达成个人绩效目标的过程中,公司对其做出的符合公司核心价值观的行为要求。
☞《年度绩效评估-经理人》:
在进行阶段性(半年/年终)绩效评估工作时,经理人应在考虑员工自我评估结果的基础上,对员工的“业绩目标”、“行为表现”进行评估,并反馈给员工;
☞《年度绩效评估-虚线经理》:
虚线经理是员工在向经理人汇报之外,需要并行汇报的上级主管(如业务汇报关系)。
在进行阶段性(半年/年终)绩效评估工作时,虚线经理对员工进行综合评估;
此份评估作为经理人进行评估的重要参考数据;
☞员工自我评估:
在进行阶段性(半年/年终)绩效评估工作时,员工需要先对自己的“业绩目标”、“行为表现”进行自我工作评价,总结自己的工作目标完成情况。
我们都期望自己在工作中获得到成长、发展和丰厚的报酬,为了实现这个愿望,我们需要不断地追求卓越,将我们的人职业生涯规划与公司紧密相联,让我们的梦想与公司梦想共同展翅飞翔。
副总裁兼人力资源总监胡昌荣
绩效管理工作由四个部分组成:
目标制定、绩效沟通、绩效评估、绩效改进,这四个部分组成一个循环、有效的绩效管理系统。
某某的绩效管理正是这样一个高效的绩效管理系统,每个员工都身处这个系统之中,共同为着我们的目标而努力工作。
制定目标
绩效沟通
绩效评估
绩效改进
绩效目标是以你的岗位职责为依据,将公司总体战略目标逐层分解并具体化,体现你的工作的核心价值。
在指标制定时应遵循以下原则:
1、绩效目标制定逐层分解原则:
公司战略目标
部门工作目标
员工工作目标
2、绩效目标的制定遵循SMART原则:
•Specific目标表述明确、具体.
•Measurable可衡量的,依据不同的标准(质量、时间)而制定的可衡量的结果
•Attainable指标可实现,需要根据一定的努力但仍属可以实现的目标
•Relevant同岗位、业务需求及部门/公司的目标相关
•Time-bound有一个明确的时限
3、绩效目标权重分配原则
•公司战略重要性高的指标权重高;
•员工影响直接且显著的指标权重高;
•综合性的指标权重高;
•权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,又兼顾每个岗位的独特性,因此具有一定的浮动范围;
•单项关键绩效指标权重分配须不小于5%,不大于50%。
二、
1、效沟通是为了实现:
•理解组织的目标和方向,达成共识;
•明白在整个组织的活动中个人应该起什么样的作用;
•认识到不断进步不仅仅是愿望,还应该成为必须,同时了解什么是优秀的绩效;
•努力提高绩效,树立自信发掘本身的潜能;
•形成循环的信息反馈,了解工作与要求的差距。
2、绩效沟通应符合以下几个原则:
•沟通应该真诚
•沟通应该及时
•沟通应该具体
•沟通应该定期
•沟通应该具有建设性
三、绩效评估
绩效评估中,你要首先对自己在绩效管理期间的表现做出总结与评价,客观的评估自己的工作结果要注意以下几个方面
对工作中的每一方面进行评价,而只是笼统评价。
对整个考核期内的工作绩效进行评估,而非近期工作绩效情况。
评估时不要使用概念界定不清的措
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 关 键 词:
- 绩效 管理 指导 手册