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4、实施过程的管理方法与步骤:
首先设定有挑战性、可衡量的目标;
其次就是确保您与您的团队都按这个目标前进,不被其她事情干扰;
最后就是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,相互鼓励与支持。
5、应用场景:
工作、生活、个人奋斗目标都适用。
如您今年要赚50w就就是个OKR目标。
第一章:
确定目标,确团队聚焦到重要目标上
背景:
汉娜与杰克合伙创业,她们的使命就是把优质的手工散装茶带入高档餐厅与咖啡店。
合伙人总裁:
杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装的
首席执行官:
汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国的茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装的
首席技术官:
瞧起来就是个理论派
她们有很多茶叶供应商,但就是买家却很少——单边市场不就是好市场。
有自己开发的web端网站,可以选购、下单、支付。
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1、困惑:
从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下,汉娜选择了中间供应商,这就是否违背了创业初衷与目标?
?
2、创业的关键在于以正确的方式做事情:
优秀的产品,出众的包装设计,销售给特定的客户群;
而不就是像多数人一样平平庸庸地做事。
定位准确后,不要偏离方向。
3、团队内部问题:
产品技术会从她们的自身的角度提出反对观点或疑问,那么真的她们的的问题,需要给出解决方案。
4、英特尔解决团队问题法:
20世纪80年代,日本抢夺了整个存储器的市场,英特尔因此损失了很多钱,内部的争论不计其数,但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论,这可就是直面生死的争论啊。
有一天安迪·
格鲁夫与戈登·
摩尔商议此事,格鲁夫问摩尔:
‘如果我们被解雇了,董事会会重新找一个首席执行官,您觉得她会怎么做?
’摩尔毫不犹豫地回答:
‘她会让我们放弃存储器。
’格鲁夫对这个简短而明确的答案还就是有些吃惊,于就是继续问:
‘那我们俩何不一起先走出这个门,然后再进来,就按照您说的那样做?
’——假如您被解聘了,换个首席执行官会怎么做?
她会怎么做您就怎么做!
5、创业的特性:
要么非常乐观、要么执着狂热。
可以在战略目标不变的情况下调整策略,战略转型。
当战略目标不就是团队的主要成员的目标时,或者说她们不再狂热时,那么这个创业也就失败了。
6、确保团队主要成员聚焦在重要目标上:
而不就是被一些疑问所困扰,内部争论不休。
如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——她将目标聚焦在销售渠道上。
7、如何让团队聚焦到重要目标上:
OKR的O就是指目标,英文就是objective;
KR就是指关键结果,英文就是keyresults。
很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。
8、设定季度/月目标原则:
设定一个有挑战性、方向明确的目标;
同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成;
目标不宜过低或过高,要有一半机会能实现。
第二章:
讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题
1、实施过程及步骤:
1、1)与团队成员讨论OKR,而不就是负责人一个人去制定,其它人执行;
要团队内部达成共识;
制定公司目标,然后让各个部门确定自己的目标。
1、2)设定的目标一般为季度目标,并每周进行复盘;
1、3)设定的目标不宜过多,过多就跟没有没有什么两样;
只有一个目标,为实现这个目标,设置3个KR关键成果;
1、4)让所有人承担自己应当承担的责任:
1、5)让所有人都能分清楚哪件事情更重要:
采用时间管理方法。
2、
遇到的问题与困惑
2、1)
砍掉与关键成果无关的业务:
在实施过程中,杰克仍然把重心放的餐厅与参加品鉴会,浪费大量时间。
可能您的理由相当充分,但就是主要跟OKR无关,就可以去掉。
2、2)创业公司都会遇到问题,财务报表不好瞧,无法融资;
那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。
而不就是碍于面子,知道公司破产所有人失业。
2、3)不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题;
3、状态指标:
每周回顾一下就好,不需要发大量时间去盘点与讨论;
——制定季度目标,然后每周发15分钟,整个团队成员进行盘点回顾。
第三章:
评估OKR实施成果
1、每周盘点OKR内容:
各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果;
并对存在问题及时指出并讨论解决方案。
2、每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。
3、创业公司的状态:
周一制定计划,周五开胜利会议。
第四章:
影响目标达成的关键因素
1、无法达到目标的五个关键因素:
1、1)、没有对目标排优先级:
如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。
但如果要求您必须把这些目标定个等级,您可能会把它们按照重要性排序。
一旦您把它们排好序,然后一次选择做一件事,那么目标完成的概率将大得多。
——设定一个单一的目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其她事情会让您分心,但您依然可以聚焦在重要的事情上,并可能获得不错的成果。
1、2)、缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标:
您就必须每天与团队不停地沟通目标。
但仅仅聊一聊还不够,必须把目标渗透到企业运营的每个角落。
目标完成的进度必须在每周会议与邮件中汇报,分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。
如果设定了目标,后面不持续跟进,结果注定就是失败的。
——当您说得不想再说了,人们就开始听进去了。
——领英首席执行官杰夫·
韦纳
——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任,再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标,我敢保证目标时刻在大家心中,并贯穿她们所有的工作。
1、3)没有做好计划:
很多人认为只要有意志就没问题了,坚持执行就会有好结果。
这种做法就是错误。
因为您没有目标,没有方向,没有量化的衡量指标。
——人类的意志力与坚持的决心远远没有那么强大
1、4)、没有把时间花在重要的事情上:
重要—紧急矩阵就是一种常见的时间管理工具,多数人能排除不重要也不紧急的事情,却很难摆脱不重要的紧急事务。
——重要的事通常不紧急,紧急的事通常不重要——德怀特·
艾森豪威尔
1、5)、轻易放弃:
在OKR实施过程中,最常见的失败就是没有坚持跟进目标。
我见过许多公司设定完OKR后就没事了,直到本季度的最后一周,她们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。
——而成功实施OKR的企业都有相同的特点:
失败后不断尝试
2、创业初期就需要设置公司的使命:
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好的使命更就是直接而又极具鼓舞性。
——如谷歌的使命:
“整合全球信息,使人人皆可访问与受益”。
——Zynga公司的使命很简单:
“通过游戏连接世界”
——菲滋咖啡的使命就是“让您的每天更美好”。
3、您可以用这个简单的格式描述公司的使命:
我们通过(什么样的价值主张)在(什么领域或行业)(改善人们的生活或减少人们的痛苦),然后再进一步调整。
——使命让您保持正确的方向,OKR给您明确的里程碑,让您更专注
3、设定OKR的原则:
3、1、目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队与个人聚焦在一个有挑战性的目标上。
目标设定的就是一段时间的目标,通常为一个季度;
关键结果用来判定到期时目标就是否达成。
3、2、原则1:
目标要明确方向并且鼓舞人心。
好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。
3、3、原则2:
目标要有时间期限。
比如,一个月或者一个季度可以完成。
目标更像一个使命宣言,只就是周期更短一些。
3、4、原则3:
由独立的团队来执行目标。
对一些大公司,由于相互依赖的关系反而会比较吃力。
目标必须真正属于您。
3、5、原则4:
不要把关键成果当成目标。
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。
量化指标一般就是关键成果。
3、6、周一开会同步OKR计划,周五开会检验及讨论。
OKR目标:
每周不会变,只有季度完成后才变
状态指标:
可以多个,但就是只关注最重要的2个就好
本周任务:
必须完成的最多3个;
未来4周计划:
每周更新同步,提前让相关人员知晓与做好准备。
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您应该学会这样讨论问题:
•这个优先级列表能确保我们的OKR完成不?
•团队的能力可以完成OKR不?
谁能帮助我们?
•我们准备好新一轮的发力了不?
市场部知道产品部马上要做什么不?
•我们的团队已经筋疲力尽了不?
我们的产品就是否存在什么隐患
4、一个产品团队如何设定OKR目标:
首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部;
如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标,但就是跟公司业绩或产品团队的业务不关联,那么意义不大;
——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标,各个部门都可能有自己的工作,但就是可以排优先级。
——产品组织执行OKR的关键在于,OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
第五章:
OKR使用的六大场景
场景1:
如何开季度OKR会议
1、参与会议的人数不宜过多,十多个人就够了。
会议由首席执行官发起,高层管理人员都应该参与。
会议过程禁止携带手机与电脑,这会让大家快速进入状态并集中注意力。
2、会议开始的前几天,应向全体员工征询意见,让她们思考公司近期应该聚焦的目标。
3、找一个人(职业顾问或者部门经理)收集并提出最受欢迎的建议
4、准备4、5个小时来开会,两个小时一个环节,中间留30分钟休息。
5、熟练掌握了OKR方法后,可以将之合并为一个环节,这样更有利于聚焦
6、每个高管都要准备一两个目标带到会议上。
先把员工最认同的目标写在便利贴上,然后再让高管们补充上她们的目标
7、把大家提的意见写到墙上,把这些内容集体过一遍,剔除重复的,瞧瞧大家有没有特别关心的事情。
然后再把类似的目标合并到一起,最终通过投票把目标减少到三个。
8、讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。
9、关键成果:
一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标与满意度指标这三类关键结果。
如果有2项就是收入指标,那么就有可能失衡了。
我们的目的就是找出衡量成功的不同方法,以保证接下来的可持续发展。
场景2:
服务部门的OKR要与公司目标关联
服务部门目标:
我的主要目标就是帮助我们的销售团队实现她们的目标(太模糊,需要量化)
关键成果1:
确保出于技术原因丢失的主要潜在客户(年收入在
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