中国企业管理的5大致命软肋文档格式.doc

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　　2）对抗媒体，“巨能钙风波”发生3天后的2004年11月19日，巨能公司在《人民日报》、《经济日报》等媒体发表律师声明。

同时，巨能公司开始与《河南商报》打官司。

　　3）不能正视问题，诚实是做人做事的基本原则，在危机面前的诚实往往能达到意想不到的效果，但是在“巨能钙风波”中，巨能公司却不能主动正视问题。

　　4）选择媒体失误，企业的生命来源于市场。

面对危机，巨能公司的第一举措却是求助于政治力量，但对民众和消费者的忽视达到让人吃惊的地步。

　　5）缺乏和消费者的沟通，“态度决定一切”，但巨能公司处理问题的态度始终缺少真诚，不仅对于媒体，尤其是对于终端客户——消费者，直到2004年11月27日才想到发布一个向消费者道歉的公开信，但此举不仅太晚，而且莫名其妙——没有做错为什么要道歉?

　　巨能钙事件是值得企业领导深思的，这不是一般的危机公关失败，是公司领导战略力的无能，是市场敏感、决策的失误，是战略力缺失的经典案例。

　　没有战略力的领导是称职的领导，战略力是企业领导的核心!

　　软肋2把人才“泡”成庸才：

人才力软弱

　　人才，是这个世界最有价值的资本，引才难，用才难，而把人才变成庸才似乎不怎么难。

现在社会上流行一个泡字，泡吧、泡这，泡那。

而把人才泡成庸才，也全在这一个泡字上的功夫。

　　人们熟知的清华紫光，自1998年创办以来，能够在众多竞争对手中稳定保持十几年已经很难得了。

因为，国内很多IT科技企业两三年就会慢慢衰退。

然而，清华紫光的十几年也是步履艰难地挣扎。

这与“朝阳产业中的朝阳”企业的赞誉相去千里。

关键在人才方面出现了问题：

　　1）清华紫光的决策者全部唯清华人才是用，人才来源的单一性，产生了相当严重的近亲繁殖后果。

思维瓶颈、技术瓶颈制约着清华紫光的进一步发展。

　　2）不珍惜人才，反对不同见解者，只要有人提出不同意见，必然遭到群起而攻之。

在人才待遇、管理等方面，与企业的“以人为本，因材施用”的企业理念差之千里。

　　3）反对改革，无所事事。

对提出改革措施的教训是：

“你还年轻，还不知道商场险恶!

你现在的关键是做好本职工作，至于改革吗，那不是你管得了的!

”

　　“天下为公，唯在得才”。

人才，是古今中外的永恒的话题。

一方面企业虚位以待，高薪竞聘人才，一方面是人才难以才尽其用，才得其位，高呼怀才不遇。

人才力，是企业领导力修炼与提升的重要内容，是企业领导力的关键。

　　软肋3造神运动：

文化力软弱

　　企业文化被喻为企业的灵魂，而企业文化在一定程度上可以说是企业创始人的文化。

很多人戏称为老板文化，是有一定道理的。

企业文化不是天生的，是企业的创业者们自己创造的，当企业领导痛责自己的企业文化如何如何不满意时，其实是对自己的不满意。

　　作为中国第一代企业风云人物中稀存的双星老总—汪海，他是如何塑造双星文化，双星文化又是如何影响企业的效益呢?

　　1974年，汪海开始担任青岛橡胶九厂政治部主任，后来，他一手将这个橡胶厂改造成为全国闻名的双星集团。

他的创业史被编成书，拍成电视节目，广为流传。

一段时间，汪海曾要求员工集中时间学习创业史。

并要求每个员工谈学习感受。

如“为什么说没有企业家汪海总裁，就没有双星名牌?

　　汪海要求员工学习双星语录，即汪海语录。

汪海自己这样说：

“双星的工人不学中央文件，他们学我的文件，就是汪海语录”。

其主要内容是要求员工：

“任何一件事情都必须按照总裁的指示，按照总裁的思想来办”。

政工处对学习情况要录象，拒绝学习者将会受到处罚。

　　汪海还经常到下属企业视察，员工都要部分停产，打扫干净车间，做出各种仪式欢迎汪总裁的视察。

　　汪海的个人造神与个人崇拜，对双星的企业文化产生了很在的负面影响。

其中影响最坏的就是盲从。

致使双星营业额、利润率年年下降。

文化是一个看不见，摸不着，却又实实在在存在，发挥着巨大作用的东西。

作为企业领导如何营造积极健康的企业文化，是打造百年基业的必要条件。

　　没有文化的企业的是没有灵魂，没有生命的企业!

　　缺乏文化力的领导不成为真正的企业领导!

　　文化力是企业领导力的灵魂!

　　软肋4习惯邯郸学步：

学习力软弱

　　学无止境，不进则退，而进的基础是学。

现在的社会发展迅速，与竞争对手的竞争，可以说是谁学得快的竞争!

而学习型企业成了上世纪90年代以来社会浪潮。

而作为人中精华，善于学习的企业领导们，今天却发出了叹息，如何学习?

学习什么?

下面看一下康佳集团的学习之路。

　　康佳集团曾是年产彩电600多万台，销售额超百亿的大型企业，深圳最大规模的工业企业，全国著名的彩电三巨头中排名第二。

品牌价值也超过了70亿元。

但随着产业规模的发展，产业与技术、市场管理等方面的欠缺阻碍着康佳的发展。

　　1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作协议”。

2000年开始，康佳实施了麦肯锡的“农村包围城市”的计划，为此康佳投入了约几亿元资金开拓农村市场，开发、建设和巩固乡镇营销网络。

事实证明，康佳对农村市场估计太乐观，由于没有充足的市场调研，康佳几亿元的资金投入并不没有产生预期的效益，而康佳迅速膨胀的销售队伍却使其营销成本大幅上涨，为此，康佳付出了惨重代价。

　　按照洋教练麦肯锡的建议，康佳集团的上上下下所有员工进行培训后，实施严格考核，每个员工都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下实行统一的考核制度，而且要求从康佳的管理决策的最高层开始执行。

结果证明，麦肯锡这套所谓科学的考核机制，在很大程度上违背了中国民企的现实，与企业的文化格格不入，这种考核由于基础工作的不足导致的执行难，最终没有避免流于形式的命运。

　　对于企业而言，要么创新，要么死亡。

而创新是需要学习做基础的，没有学习的创新是不存在的。

学习是企业领导的重要工作，而带领整个企业有效学习，靠学习来竞争的学习力更是企业发展的再生。

　　不懂得学习重要的企业领导，是走向衰败的领导!

　　不懂得如何学习，不能高效学习的领导，企业的发展将走入死胡同!

　　只有高效打造学习型企业的领导，才能实现基业百年的梦想!

　　软肋5官僚主义盛行：

执行力软弱

　　“官本位”、“官僚主义”是国民传统文化中的糟粕，而一些膨胀后的企业领导们，却对此情爱有加。

他们将企业建成自己的小王国，被社会发展所淘汰的计划经济体制在这小王国内重新复活。

讲究程序、等级，习惯摆谱、弄权。

将一个本来充满生机和活力的企业搞成机构设置ZF化、经营管理行政化的“准官僚”组织。

　　丝宝集团自创立以来，一直是我国化妆品行业的佼佼者。

全国拥有100多个经营联络处，营销网络覆盖全国，拥有舒蕾、风影、洁婷、顺爽等十多个品牌。

然而，近几年，丝宝集团却出现了包括经营费用激增、销量下降、利润下降、员工满意度下降等诸多问题。

而这一切正是“准官僚化”产生的后果。

下面举三个小事例，说明其准官僚化的程度。

　　有一个集团的副总在调研时，前来接机的就有十几人，前呼后拥，高级轿车停了一长串，声势浩大、豪华气派，颇有点象古时候的“钦差”出巡。

　　一个经销商要和丝宝签订分销合同，但是为了盖公章就等了两个月，最后不得不另寻他家;

　　下属某单位要在一个小县市做一个广告牌，请示报告层层上报，结果，等到报告批下来时，广告位早已被占用。

　　“官僚主义”真是害死人!

害死的是企业!

而官僚主义的害人害企之要害在于其影响了企业的执行力。

官僚主义是执行力的天敌，企业需要强势的执行力才能在市场竞争中立于不败之地。

　　2003年以来，执行力的热浪潮潮迭起。

现在的企业领导者痛感自己的企业没有执行力，自己象天上的飞机，员工象个麻袋。

错在谁?

　　企业没有执行力，关键是企业领导没有执行力!

　　企业领导个人如何勤奋敬业，如果其员工没有执行力，企业领导就表明没有执行力!

　　企业领导的战略力、人才力、文化力、学习力是领导力重要构成，没有执行力，一切将流于形式。

因此，执行力是企业领导力的根本!

吸引不到人，才真叫没本事

都在招聘，都在推销，谈起招聘和找工作话题，每个人都能说出个千言万语，而且都是真知灼见，俺感动哩，但为什么写书的反而有时做不好工作？

而写不出来反而红红火火了呢？

这大概与每个人的修养与习性有很大关系。

　　作为人力资源管理工作者绝不可无病呻吟，因为这样会害很多人。

　　纵观古今，横掀古典，我们每时每刻无不为很多争抢人才的典故所感慨。

从鲍叔牙的“辞相让贤”到百里奚“糊涂为相”；

自祁奚“不避亲仇”至刘邦“知人善任“；

在我国的用人史上勾勒出了一幕幕识贤、举贤、用贤激动人心的埸面，给后人许多启迪，无论古代帝王还是今天的企业CEO有哪一天不是在为人力资源管理而绞尽脑汁呢？

　　其实说到底，人力资源管理的核心是吸引人、保留人，用对人和采用何种方法将人才身上扼制魔鬼的那一部分而强化天使的那一部分。

　　因为本篇文章笔者旨在探讨吸引人和识别人的话题，因而对其它内容在本文中将省略不谈，在吸引人和识别人的过程中，作为人力资源管理者（勿论你是总监还是经理抑或主管），一定会遇到一些实际问题，不知不觉中陷入了“招聘门事件”。

主要表现为以下几个方面：

　　一.基础薄弱无所适从，迷迷糊糊

　　企业有着企业的生命周期，从胎儿期至老年期，每一个阶段都有着不同的历史使命，每一阶段因而对人才的要求标准有所不同，在企业的创业初期，由创业者自己定即可，也不需要成立专业的人力资源管理部门，因为用什么人才，创业者是最清楚的。

但随着企业规模的扩大，业务高速成长，需要“人才”的胃口就大了，于是创业者本人已无暇顾及，但由于管理基础薄弱，这时的企业HR会不由自主地陷入“招聘门”；

企业招聘体系有个雏形，“四不象”时，各直线经理各自为政，用人不经过人力资源管理体系，直接找人，企业HR会陷入“招聘门”。

　　二.舍近求远本末倒置，孤军奋战

　　作为“职业经理”人，为了追求事业上的完美，有时会使简单问题复杂化。

人力资源经理通常会先从理论上进行设计人力资源招聘体系，如组合设计了多种测评方法，设计了多个环节组成的复杂程序。

“层层”筛选，根据所设计的程序，招进来的人不是严重缺乏冲劲，就是刚入职便办理离职手续，或者是收到了OFFER但到期却不来报到。

最后分析原因，人力资源经理将原因归于直线经理人的面试技能低，建议公司要建立面试官资格考试，筛选面试官并进行资格确认。

这不，结果该人力资源经理陷入了“招聘门”。

伟大的导师斯大林曾说过：

“脱离实践的理论是空洞的理论”，因而，千万不要设计纯理论的管理体系，能够运用所学理论加上对企业实践的深入考察设计出富有企业特色的HR管理体系，才能真正算是“职业经理人”，不然，就是“职业书生”了。

　　三.人云亦云醉心操作，不能登高