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至于哪一种教育方法更好,我无法对此做出评价,不过从能够得出“多组正确解答”这一点而言,可以肯定地说,后一种思考方式确实与商业活动非常相似。
那么,在推动企业改革的过程中,最重要的是什么呢?
这就是“自己寻找答案”。
急于早日解决问题的人,自然希望尽早找到答案,因此他们总是希望上级给出明确的指示,诸如“这里效率低下,请这样改进”。
这样一来,生产效率的确会迅速得到提高。
然而,这种做法却有碍于个人的成长。
丰田式的改革,首先从员工开动脑筋思考问题开始,经营者并不要求员工必须拿出正确的改进方案。
上级对员工的改进方案进行说明,如“还有些问题”,或者“这一点考虑得非常好”,从而使员工对问题的理解逐步加深。
采用这样的方式,上级需要耐着性子,下属则需要尽量独立地思考问题。
前文提到那位接到上级命令把生产线上的员工从7名减少到5名的丰田员工,起初完全不知该从何下手,于是只好到其他生产线参观,然后再征求上级的意见,如此循环往复。
终于有一天,他苦于无法找到正确的做法,决定去请示上级。
走到楼道时,他转念又一想:
“还是不去请示了,先按照自己的想法尝试一下吧。
”于是他掉头返回,开始实施自己的改进方案,最终取得了理想的成果。
此后遇到问题时,他就不需要事事都请示上级了。
这位丰田员工切身体会到:
“让员工自己寻找答案,上级加以指点,这种做法非常有利于员工个人的发展。
员工为何懒得动脑
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◆员工为何懒得动脑
在指导下属进行生产改革的过程中,有些经营者总是缺乏忍耐力。
我所推进的生产改革采用的也是丰田的方式,即让员工“自己寻找答案”。
员工在反复的试验和失败中不断摸索,这一过程多少需要耗费些时间。
有时候,上级会觉得还是直接下达命令,告诉员工“这里应该这样做”速度更快。
事实上,的确有不少希望早日看到改革成果的经营者更愿意采取这种直接的方式。
然而,这样的生产改革无法真正帮助企业成长。
如果各项工作都为员工铺平道路,员工就不会再独立思考问题。
即便短期内能够看到成效,但那只是暂时的,经营者一旦离开,企业便会迅速恢复原来的状态。
改革的效果是短期性的,还是永久性的,这取决于经营者的忍耐力。
希望立刻找到答案的人往往认为“正确答案是唯一的”。
正因为如此,他们就不想说出其他答案,以免当众出丑。
而且他们还认为思考多种答案本身也是徒劳无功的。
这种想法是非常错误的。
丰田生产方式十分注重工作效率,但经营者并不认为员工发挥自己的聪明才智,不断摸索解决问题的方法是效率低下的表现。
有人曾经以登山路线为例发表过自己的看法。
一旦确定了登顶的路线,就很少有人偏离这一路线。
那么,这条路线果真是最好的吗?
恐怕并非如此。
有的路线虽然迂回曲折,但能够欣赏到沿途美丽的风景;
而有的路线则能够满足我们探险的欲望。
他想告诉我们的是,不要认为事先确定的路线是登顶的唯一途径,应该去尝试开辟新的路线。
丰田生产方式最看重的正是“自己寻找答案”。
在企业内部进行改革的过程中,首先让员工尽可能地提交改革方案,然后从中选出最佳方案。
日常工作也是一样,员工要养成自己不断思考多种工作方法的习惯,然后再研究每种做法的利弊,并确定哪一种方法最为行之有效。
并非学到的一切都有用
并非学到的一切都有用
Notallyou’velearnedwillbeuseful.
曾经有许多日本企业的负责人去美国考察,面对其大型厂房和庞大的生产规模,感叹自己的企业无法与之媲美。
而丰田英二①先生在参观过福特公司之后却认为:
“福特所做的一切都是丰田已经知晓的。
”那一年是1950年。
◆在此处投资人生,将得到巨大的回报
位于日本茨城县十王町鹈之岬的一家旅店在日本非常有名,十几年间一直保持着日本第一旅店的地位,电话铃声从开始预订的当天起就持续不断,预订那里的房间并非易事。
如今,不少旅店都陷入赤字经营,能在十几年间持续得到游客的青睐实属不易。
我未曾光顾过那家旅店,只是在电视节目中看到过。
据介绍,旅店的经理H先生是一位非常了不起的人物。
他从二十多岁开始工作起,就自费周游过全国的多家旅馆或饭店,体验了形形色色的服务方式,并借此改进自己旅店的服务,成功地提高了入住率。
后来,H先生离开旅店,去其他地方任职,旅店仍旧按照同样的方法进行改进,但入住率却大幅降低,最终面临经营危机。
在H先生三十多岁时,他以经理的身份再次受聘于这家旅店。
此后,他不断进行各种改进,使这家旅店稳坐日本第一旅店的宝座。
如今,这家旅店已经按游览胜地旅店标准进行改造,但在H先生受聘之初,其结构却非常普通。
这里受到青睐的秘密恐怕在于工作人员的行为举止以及细致周到的服务。
我不曾亲身体验,无法得出更多的结论。
总之,H先生以及每一名工作人员不受“公共旅店”这一定位的束缚,通过各方面坚持不懈地改进,最终取得了卓越的成绩。
二十多岁是既无权力又无金钱的时期,H先生自费奔走于全国的旅馆和饭店之间,其辛苦可想而知,他的所见所闻也不一定全部都能派上用场。
但是,正是因为有了当年的这段经历,H先生才取得了现在的成功。
有知识不如有智慧
在协助企业进行生产改革的过程中,我遇到过不少像H先生那样的人。
他们年轻时曾经参观过多家工厂,也读过不少书。
对于自己企业的生产情况,也是一下就能发现问题。
在这些人中间,有的人满足于现有的知识,有的人则在自己力所能及的范围内努力改变现状。
遇到后一种人,我会为其提供援助。
某企业的一位员工就属于后一种类型,他思考问题的方式非常耐人寻味。
“我在工作中参观过不少工厂,也学过很多知识,但并不是学到的一切都有用。
当自己想做的事和企业想做的事一拍即合时,所见所学的东西才能派上用场。
而在其他情况下,需要思考该如何把所见所学的东西在自己的能力范围内体现出来。
这样的人不会对所见所学的东西盲目崇拜,也不会因为自己的企业做不到某件事而认为企业有问题,从而意志消沉。
他们从所见所学的事物中选择对自己企业有用的东西,并根据自己企业的实际情况加以改进。
因此,他们能够逐渐改变企业的现状,待时机成熟时,一举完成企业的重大变革。
丰田的员工到其他企业的工厂参观学习后,报告中只谈感想被认为是不合格的。
丰田生产方式要求员工在抒发感想的同时指出问题,并思考哪些方面可以应用于自己的企业。
前面提到的丰田英二先生在自己的著作《决断》中写道:
“不可否认,福特所做的一切没有丰田不知晓的,但也不可就此认为福特不足为惧。
”丰田英二先生并未被福特的生产规模所迷惑,这是他在冷静观察的基础上做出的判断,他以不卑不亢的姿态从福特身上吸收值得学习的东西。
事实上,正如我们所了解的那样,丰田英二先生从福特公司得到了诸多启示,并通过改进,使它们成为丰田特有的方式。
只停留在见闻和学习的阶段是不够的,我们必须从中思考哪些方面能应用于自己的工作,以及该如何应用。
通过这种坚持不懈的努力,我们的工作一定能有所改观。
“自我决策”与“他人决策”
Learntotellbetween‘ldecided’and‘Somebodydecided’.
丰田生产方式的根本点在于“只生产畅销的产品”。
生产没有销路的产品,却认为能够销售出去,或是认为批量生产能降低成本,生产后积压在仓库里,此类做法都是无益的。
◆丰田式“理所当然”的过人之处
《丰田英二语录》一书中有这样一句话:
“生产线不是自动停止的,而是我让它停下来的。
阪神大地震时,丰田的生产线停工约两天。
当时有一篇报道题为《是该重新讨论即时生产方式的时候了》,认为生产线停工的原因在于“即时生产方式”——这种生产方式要求企业在需要的时候,以需要的数量提供需要的产品。
丰田英二先生看过这篇报道后,面对员工的询问:
“生产线是自动停止的吗?
”他回答道:
“是我让它停下来的。
生产线自动停止和被动停止有着巨大的差异。
丰田英二先生对此是这样解释的:
“丰田生产方式的危机管理即使在阪神大地震这样的特殊时期,也不会有任何改变。
我们像以往一样,让生产线停下来,解决问题后再恢复生产。
认为生产线停止是由于缺少零件、人手不够或发生了地震,都是毫无道理的。
如果结论是应该让生产线停下来,就应该以积极的态度让它停下来,这正是丰田的生产方式。
当时,许多企业的生产线都停工数十日,而丰田向蒙受地震灾害的企业派出援助小组,让这些企业的生产线在一周之内全部恢复生产。
这件事让我们切身体会到丰田危机管理的有效性,即使遭遇阪神大地震这种史无前例的灾难,也不会和以往的应对方式有任何差异。
此外,我们还强烈地感受到丰田贯彻理所当然之事的力度,必须“让生产线停下来”,而不是“生产线自动停下来”。
丰田生产方式认为,完全可以通过日常的维护,避免生产线由于机器的故障而自动停下来。
当机器生产出残次品时,应该让其停止运行,找出真正的原因。
与此同时,对生产线进行改进,以避免机器再次生产出同样的残次品。
无论是“生产线自动停止”,还是“让生产线停下来”,从机器停止运行这一角度而言,最终的结果是一致的,但企业以积极的态度让生产线停下来,这项工作与生产线自动停止在本质上却是不同的。
◆被动地工作难以提高水平
大野耐一先生经常说:
“要有意识地工作。
让机器运转,在不知不觉间完成产品的制造,这并不能称之为“工作”。
如果生产的产品数量超过需求量,就会造成积压。
重要的是如何以最廉价的成本生产出所需数量的产品。
以低廉的成本制造有限的产品,产品不出现积压,并达到盈利的目的,这才能称之为“工作”。
按照上级的指示工作,制造出产品,这还远远不够。
必须不懈地思考如何以最低成本与最快速度生产出最优质的产品,这才是真正意义上的“产品制造”。
关于积极的工作态度,大野耐一先生在他的《现场经营》一书中提出了这样的意见:
“必须以自己的决定代替执行上级的决策。
首先按照上级的决策进行尝试,不执行上级的决策终归是不好的。
如果有人提出改进方案,则立即采用。
这样一来,虽说是上级决定的,但也是自己的决策。
有人对于“必须执行上级的决策”非常反感,他们容易产生一种被强迫之感。
上级要求“必须执行”,下属“绝不执行”,结果不执行决策的人将受到惩罚。
关于这一点,丰田有一套把“上级决策”转变为“自己决策”的体系。
例如,标准作业规范是必须遵守的,但另一方面,员工在工作中会遇到各种各样的情况,于是他们独立思考改进方案,以进一步提高生产效率。
通过大家集思广益,现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式。
自己制定的规则,当然容易遵守。
在被动的工作中,我们经常听到这样的话:
“生产线自动停下来了”、“产品生产完毕”、“上级已经规定了”。
而有意识地工作并积极开动脑筋思
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