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因此,不同类型、规模和发展阶段的企业,具有不同的领导权结构,董事长与总经理的职责、权限不完全一致,关系处置方式也不相同。
现代企业制度条件下,公司治理主体之间要形成相互制衡和权责对应关系,本质上看,这些关系是授权关系,且授权绝非是一种个人之间的权力授予关系。
治理主体各自按照“约定”的程序和容行使相应的权力,具有不受干预的行使权力空间,并且权力都是必须受到约束的,权力和应负的责任应当对等,这是良好公司治理的基本特征。
在董事长与总经理之间的关系上,不是把总经理当作董事长的下级由董事长“管”着总经理,而是董事长和总经理都要根据董事会的授权,来确定各自权力行使的边界。
公司治理主体无论是董事长还是总经理,都应当具有明确的、可追究的责任,具有与责任相对应并且受到约束的权力,具有与责任相一致的激励措施和明确的处罚结果。
因此,《公司法》基础上的“契约”、章程(其性质是公司独有的有关参与者之间所缔结的合同),成为实现企业个性化管控的重要载体。
董事长、总经理的关系难题
至2017年初,中国企业完善治理中,大多采取部人担任董事长、总经理分设,极少数企业采取外部董事长。
对大多数企业而言,董事长与总经理的关系处置成为协调运转的一个难题,试图从明确职责、以规章制度的形式划清两者之间的关系;
从实践来看,都没能够取得预期的良好效果,关系的“好”与“坏”与两个个体的包容性强与弱、资历阅历的深与浅等有着密切关系。
因为,尽管董事长与总经理的职责定位可以规定清楚,但是企业的经营发展事务随着外部环境的变化而变化,董事长与总经理之间必然存在工作上的交集,存在规章制度所不能穷尽的灰色地带,这正是二者容易产生矛盾的地方。
实践中,由于一些董事会不具备《公司法》规定的对总经理的实质聘用机制——按公司法要求自主决定聘任总经理,却要求董事会通过制衡总经理进行履职,结果只能是董事会虚设、董事长处于有责无权的尴尬地位。
因此,实践中就出现了人事、财务、重大投资等重大生产经营事项上,对董事会、董事长的权力补偿安排;
也出现了董事长难以把握好定位,治理主体不能够协调、运转不够有效顺畅的情况。
从理论上看,这种做法也难以成立。
首先,股东和董事会之间是信任托管关系。
董事会以贯彻股东会决议、维护股东权益为宗旨,对管理公司事务,对外代表公司行使职权。
其次,经理层受聘于董事会,在其授权围以公司的名义实施经营指挥权,这就构成了我国《民法通则》规定的直接代理关系,因而与董事会形成典型的委托代理关系。
“董事会领导下的总经理负责制”这种流行的说法,不完全符合我国委托代理制度,董事会与总经理不是领导与被领导关系,而是委托人与代理人的关系。
第三,董事会与总经理,即委托人与代理人是一种部授权关系。
因此总经理的代理权来自委托人董事会的授权,否则无权代理。
董事会、董事长同总经理的职权划分应通过部委托授权进行正确划分。
董事会与经理层签订的聘任书,实际上就是委托授权合同。
当前,一些总经理认为自己是上级任命的,自己的权力来自上级,他与董事长是“平级干部”的“合伙关系”,从根本上扭曲了经理层代理权来自董事会授权委托的法律本质。
当好“教练员”和“运动员”
董事会实质上是一个集体行动的执行机构,是股东权利的托管对象,董事长作为董事会的一员,权利与董事会的其他成员是平行的。
同时,我国《公司法》不同于国际规的突出特点之一,是公司代表的“法定单一制”,如果董事长担任法定代表人成为法律规定的公司对外代表人,就可能出现两种情况。
一种是过分强调法定代表人的责任和义务,包揽一切事务,不但造成董事会作用弱化,而且会出现董事长和经理层尤其是总经理之间的责任不清,出现耗甚至矛盾。
在这种情况下,部董事担任董事长而总经理兼任法人代表、外部董事担任董事长(这种情况下只能是总经理兼法人代表)或者董事长与总经理由一人兼任等三种模式可能是比较好的选择。
另一种情况是董事长当好教练,既能够把控大局,又能够授权、放权,充分调动每位董事和经理层尤其是总经理的积极性主动性,这就与董事长的做事风格等有密切的关系。
虽然两种情况的根本出发点都是为了企业的发展,但由于行事风格不同,对公司治理的认识和理念不同,治理的效果会大为不同。
实践也证明,相同的制度安排,在不同企业实施的效果并不完全相同;
同一家企业,不同的任职配置、不同的环境其效果也不同——公司治理不可能千篇一律,而是权变的、有选择的。
董事长在董事会的管理工作中、在企业改革与发展中的作用非常重要。
在治理结构方面,董事长是联结董事会和股东、董事会和经理层、董事会和监事会等方面的重要媒介,既要向股东报告工作、与各方面沟通情况,又需要做好各方面的衔接和协调。
当公司发生重大事项时,董事长有责任向公众、股东等进行解释,以公司首脑的形象与公众和外界联络。
在董事会事务方面,董事长对董事会结构的科学性、专门委员会的设置、各专门委员会的召集人、董事信息沟通、董事会和专门委员会日程安排以及议案的收集和提出都负有责任。
在董事会运作方面,董事长是建设者、绩效监管者、文化培育的倡导者,是董事会有效运作的“第一责任人”。
在国外,对董事会评价容中,一般都把董事长角色定位评价作为重要容之一。
董事长的工作作风和工作水平影响甚至决定着董事会的效率、水平和运作风格,甚至可以说,董事会能不能很好地发挥作用、能不能真正成为公司的商业大脑,董事长有比较大的责任和义务。
董事长处于非常关键的位置,也是一个很难把握的角色,企业需要这么一个领军人物,但他又不能对经理层、总经理干预过多,既要注重发挥各位董事和经理的积极性主动性,又要受到制约,不能一个人说了算;
既不能丧失领导权,又不能包揽一切事务。
因此,当好一名董事长确实存在如何把握好“度”的问题。
解决这一问题,第一个层面是做好制度性安排,尽可能明确董事长的职责权限、应当担负的责任,明确公司治理相关方面的工作流程,责、权、利明晰且对等。
做好当前情况下的董事会、经理层尤其是董事长和总经理的任职配置,可供选择的模式有以下几种。
一是部董事担任董事长,董事长和总经理在知识、经验、性格等方面具有互补性,董事长应该由眼界和威信高、能力强、经验丰富并且是企业长期发展中形成的核心人物来担任;
总经理由素质高、执行力强、能独当一面开展工作的人员担任。
二是部董事担任董事长兼总经理,董事会成员中增加外部董事或独立董事的数量,提高董事会的独立性。
董事长兼总经理的情况下,董事会结构调整和制度的完善显得更加重要。
三是由外部董事担任董事长。
在中国这是一个新鲜事物,需要有条件地逐步推进。
外部董事担任董事长,不但对外部董事长有比较高的能力、素质等要求,对总经理的素质、水平和产生条件也有一定的要求,比如增加董事长在选聘总经理中的话语权等。
第二个层面就是董事长个人的自身修养、治理理念和职业道德。
非淡泊无以明志,非宁静无以致远,一个优秀的企业家不应该拘泥于具体的权力和事务,不应该是以权生威。
企业的发展是动态的,环境也在变化,所有的制度再细都不可能把现实的所有事项囊括进去,权变在日常工作中是常有的情况,需要董事长、总经理之间的默契。
新加坡的专家和企业家把董事长和总经理的关系看成是“教练员和运动员的关系”,我认为比较贴切,教练员和运动员的目的是一致的,都是为了能够让运动员拿到冠军,获得好成绩,但是二者分工不同,如果教练员下场比赛就错位了,教练员的成就、价值和声誉是通过运动员的成绩来体现的。
论董事长与总经理的关系
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分工问题
只要讨论公司治理问题,就必然会涉及到董事长与总经理之间究竟是什么关系?
大家都想知道,在一个企业里,董事长是干什么的?
总经理又是干什么的?
究竟是董事长是一把手,还是总经理是一把手?
等等一系列的问题,这些问题极为敏感,却又很平常。
从狭义角度来说,董事长与总经理之间的关系就是老板和职业经理人之间的关系。
尽管这样理解不够确切,但这是通俗的常理思维。
在企业还很小的时候,企业还处于创业阶段,处于原始资本积累阶段,往往是董事长兼任总经理,老板自己既是企业所有权人,又是企业经营权人,企业部的其他人皆是服从者,企业绝大部分事项是按照自己的想法去贯彻的,自己分辨是与非,得与失,是自己理解自己的一个心理过程。
业务上了轨道,企业有了规模,老板单枪匹马已经难以应付企业繁杂的局面,难以对许多事务产生直接想法,当然就需要授权他人来行使部分或全部的经营权,董事长不再兼任总经理,老板处于企业所有权层次,职业经理人处于企业经营权层次,在企业越来越多的事务是间接的按照自己的想法去贯彻,而且由职业经理人直接操控,老板是自己分辨他人的是与非,企业的得与失,是自己理解他人的一个心理过程,欲罢不能的情绪便油然而生,由过去做事心理占主导地位逐渐的转化到现在做人心理占主导地位,也是由管事到管人的转化过程。
也正因为如此,很多企业往往会陷入做人大于做事的群体情绪状态,公司治理问题成为企业难以逾越的障碍,很多老板想不通,为什么企业越大越艰难,继续下去肯定是不行的,解决方案又在哪里呢?
大家都知道,企业的所有权和经营权是分离的,认为董事长不该兼任总经理;
试问,董事长不兼任总经理,他放心吗?
这就是一个棘手的公司治理难题。
我们仔细想一想,老板自己当董事长,把企业交由总经理经营,董事长自然会想到,如果总经理背叛自己该怎么办?
如果总经理不能胜任又该怎么办?
如果总经理把企业经营管理骨干挤兑出去怎么办?
如果总经理滥用职权致使企业资产出现大幅度亏空怎么办?
如果,如果,还有很多的如果,这些都是老板的担忧,我们就要说了,今天中国大陆地区已经出现很多企业的董事长不再兼任总经理,难道这些企业在公司治理方面就找到了解决方案,非也!
在这些企业之中,多数是一种尝试,是因为企业规模大了,老板顾及不了那么多繁杂事务而被迫做出这样的选择。
老板很清楚,当他不再兼任总经理的时候,一旦总经理图谋不轨,或者总经理无能等原因出现之时,企业必然会遭遇损失,而这些损失的表现形态不仅是有形的,还有无形的;
损失已经造成,撤职查办只是亡羊补牢的策略,关键是要找到总经理不愿意背离自己意愿的策略,要找到总经理即使背离自己意愿也无法给企业造成严重后果的策略。
基于公司治理专业立场,董事长不宜兼任总经理;
当董事长兼任总经理之时,董事会必须向股东(大)会提出充分的理由说明公司存在如下情形之一:
1、公司处于原始资本积累的创业阶段;
2、公司治理结构存在严重瑕疵;
3、公司处于治理危机状态。
既然如此,如果董事长不再兼任总经理,老板所担忧的那些事情又该如何规避呢?
老板应该清楚,企业一旦上了规模,事情就会越来越多,必须采取统筹方法把事情分门别类,针对事情的共性和个性制定策略化的解决方案,可惜做到这些仍然是不足的,是不能满足企业管理与发展需要的。
老板在这个时候需要学会放权,抓大放小,把大事情抓住抓好,小事情即使在办理过程中出现负面问题,对企业构成的影响也是微乎其微的,处于可控状态。
抓大放小的方案又是
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