优秀绩效考核培训心得范例三篇Word格式文档下载.docx

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虽然只有短短的6个小时，却让我受益匪浅。

让我对绩效管管理困惑得到了相对应的理解，学习绩效管理的理念，理解绩效管理的重要性。

人员素质和管理机制是决定企业成败的核心要素。

而人员素质的核心是职业化（基石），管理机制的核心是绩效管理（纲领）。

企业成功的第一要素就是绩效管理。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　首先是管理理念的准确，并于所有人员达成共识，以减少内耗、提升效率，并缔造成功。

　　第二步：

绩效机制与制度设计。

必须要有完全公平公正公开、严格的绩效机制，才能是企业有良好的工作习气。

没有真正的懒人，只有真正让人懒惰的制度。

　　第三步：

绩效计划与绩效协议。

核心是工作职责、工作重点、考核指标、计分方法。

　　第四步：

绩效辅导与培育下属。

主要是经理人和员工实行持续绩效辅导，会直接影响到最终的业绩成败。

　　第五步：

绩效考核方法与实施。

选择合理的评价方法与衡量技术实行员工绩效评价。

　　第六步：

绩效沟通与反馈面谈。

告知员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出了问题，如何实行改善等问题。

　　第七步：

绩效结果与开发应用。

建立反馈机制，把考核的结果与人力资源管理决策联系，才能真正改变人们的行为，协助企业获得竞争优势。

我觉得当前公司能够从以下一些事着手：

　　1、一切的前提是尊重!

不懂尊重人，一切都无从谈起。

这个尊重是有形的，是能够看得出来、感觉得到的，比如：

你对他人的守时、守信、虚心听取意见等等。

最可贵、最有效地的尊重是信任!

这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。

　　2、然后是沟通。

好的沟通就像一个灵敏有效的中央控制系统。

沟通的手段多种多样，目的就是拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。

性格没有优劣，重要的是要因人而异，善加利用。

通过合理的组合，减少冲突，增强凝聚力。

　　3、接着是服务。

要尽可能地把自己是领导、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去。

更多地想的是对这个团体的责任，要把工作做好。

工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。

要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

　　4、还有就是协调和组织。

也就是把合适的人放在合适的位置上。

实际上尊重、沟通和服务是连在一起的。

把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。

但是也要注意实际情况，因人就势;

尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。

　　5、再就是激励。

物质奖励是必要的，但激励更多的应该是精神上的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩即时有效的肯定。

完成任务时给予即时的肯定，失败时给予真诚的协助和鼓励，比发多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。

“士为知己者死”，每个人都希望自己的工作获得认可，即时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。

　　优秀绩效考核培训心得【三】

　　按照全市统一部署，县卫生计生委主任、党组书记王小杰日前带领县级公立医院院长、分管副院长、相关科室负责人参加了省卫生计生委组织的"

葆德医管"

绩效考核专题培训。

培训由国内绩效管理专家、EMBA医院管理硕士周嫘主讲，主题为服务人次法、BSC（即BalancedScoreCard,平衡计分卡，源自哈佛大学，是从财务、患者、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型医院绩效管理体系）等内容。

现将参训医院撰写的培训心得体会予以刊发，供大家学习交流。

　　一、服务人次绩效管理体系架构

　　1.指导思想

　　以预算绩效为中心，以增量与增效为两大基本点，坚持激励机制与约束机制并重，以服务人次及项目积分为主要手段，调动员工的积极性、主动性和创造性，持续提升工作人员的效率和水平，提升医疗服务质量。

考核的内容以工作质量为主，强调公益性、患者满意度和工作效率，导向员工关心提升工作质量，保持医院目标计划的实现。

实现绩效工资分配制度变革，充分体现多劳多得、优劳优得。

　　2.服务人次法绩效管理模式流程

　　临床以人次、病种、病级为主体；

科室评价因素包括科室风险、科室责任、科室业务性质、病种风险、自身风险、业务量价值（包括门诊住院人次、占用床日、成本率等）、劳动强度、工作规律性、科室影响力等；

医技以项次、成本、难强度为维度，借鉴RBRVS原理（即"

以资源为基础的相对价值"

.20世纪80年代末，因为考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。

此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法），体现医疗服务价值；

窗口及后勤服务科室以全院病人规模及窗口工作件次为准；

行政以全院病人规模、质量目标达成率、责任倒推为标准；

而绩效考核主要针对日常缺陷考核、平衡积分卡方法下关键KPI（即关键绩效指标）考核，实行加分和减分设计，完善约束机制。

　　3.预算绩效四级分配制度

　　A绩效工资预算总额：

找出总奖金的比值（以前三年平均值、波动峰值及综合服务人次）

　　B确定临床、医技、行政、后勤及医辅的比例

　　C核算各科绩效总额

　　D科室二次分配

　　二、绩效分配及考核涉及的重点要素

　　1.病案首页质量与DRGs（疾病诊断分组）权重测算。

病案首页中需要通过ICD-10（疾病诊断编码）导出DRGs的相关信息，并测算出各病种权重，来计算每个医师的工作量和工作效率。

这就要求病案首页准确性非常高，同时要求病案统计软件能实现各种数据的准确统计。

　　2.服务人次的核心——病种因子。

分正向因子和负向因子。

正向因子包括手术级别（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级）、操作类别如介入、穿刺、接生等、年龄结构（年龄越大或越小，积分越高）、是否抢救、是否输血、病情（是否告病重、告病危、是否有三种以上诊断、是否合并并发症等）。

负向因子包括超低住院日（24小时内、48小时内、72小时内等）、患者评价（是否发生投诉、纠纷、赔付）、医保违规（包括住院日超标或费用超标）、质量监督（包括医疗质量、护理质量、院感质量、用药质量等）。

当然，还能够根据医院实际情况增减正向或负向因子。

　　服务人次的核心：

病种分级与分型。

通过三线四型法，对病种实行分型。

提出了一类病种、优势病种和战略病种的概念。

对于一类病种，就是专科病种，如果骨科收治妇科患者就不属于一类病种，不能计入骨科工作量。

医院要引导优势病种的例数持续增长，例数越多，专科特色越突出。

医师是否有冒险精神取决于医院微观管理机制的引导。

　　3.医生单元。

采用病种运营管理和病人个体差异的病种因子评价体系，来科学有效衡量医生的工作价值。

　　4.护理单元。

采用"

RBRVS"

理论，以"

护理垂直管理"

为基础，实现护理单元单独核算。

通过护理工作的衡量因素（服务人次、床日数、护理级别、手术级别、病情等）衡量护理人员工作量。

　　5.利益制度设计。

保障利益主体的利益，兼顾道德和他方利益原则。

目的是在绩效考核制度设计时要充分考虑到给予临床和大夫温暖。

　　6.BSC（平衡记分卡）工具。

通过十字架列举四大指标：

⑴眼前利益（财务类指标）分收入类指标、成本类指标、风险类指标。

⑵远期利益（过程管理）分管理创新指标、技术创新指标。

专家来医院做多少台手术时，我院能做，技术平移。

⑶内部。

分质量指标和效率指标（如平均住院日、床位使用率、药占比、床均产值等）。

单一统计某个指标会有缺陷和漏洞，如平均住院日会导致临床科室让患者快进快出，床位使用率会导致压床病人增加，让更多不应该待在医院的病人待在医院。

而床均产值一般7日内收益。

⑷外部。

分患者满意度、零纠纷（控制在15%以内的科室），科室要有化解纠纷的水平，把纠纷尽量消除在萌芽状态。

　　三、分享管理理念

　　1.发展趋势。

今后的医院发展将从以往的鼓励医生多看病人，为医院创收、医院快速扩张病床等现象，以及医保、农合患者住院费用按比例报销，医保、农合部门作为资金管理方，无法有效管控资金费用支出，过渡到医保、农合部门作为医疗服务的购买方，将从按病种付费、DRGs（按疾病诊断分组）付费模式入手，逐步规范医院收费行为，限制医疗费用过快和不合理增长，来确保参保资金安全。

那么必然倒逼医院改变现有收入结构，规范收费行为，提升劳务收入含金量，减少无效业务收入比例，所以以劳务收入衡量医务人员劳动价值的粗放分奖金式的绩效考核，也就是课件中说的"

临床科室收入减支出按比例、行政后勤无考核拿平均奖"

这种模式需要彻底打破，新的更加合理的绩效考核模式势在必行。

　　2.管理制度的设计。

必须促使管理部门与被管理部门形成利益冲突的局面，通过权力约束机制引导和推动管理部门规范执行管理。

管理部门对被管理部门按A、B、C、D、E五个等级确定考核成绩，考核成绩以A等级（）的科室占10%,E等级（最差）的科室也占10%为宜，如果90%的被管理部门成绩都是A等级，那么管理部门的绩效成绩将扣掉50%.同时，为了规避管理过程中的造假、舞弊行为，绩效考核中对管理部门设计一个越级投诉体系，院长对管理部门的绩效考核成绩有一票否决权，通过约束机制确保管理的有效性。

　　3.预算-加法，管理-减法。

如果预算增长7%,但只想增长5%,那就让管理部门把2%罚出来。

　　4.建立和完善相互监督机制、利益*机制。

如果通过医院处罚到个人，效果不明显，会越管越累，比如药占比。

能够采取连坐的措施，个人连同科主任、整个科室一起处罚，当个人利益牵涉到整个科室的利益时，大家会相互监督。

逐步实现让管理部门成为裁判和监督者，而不是制度的执行者。

　　5.绩效管理黄金定律：

永远不要奢望员工会做你希望的事情，但是员工一定会完成你检查考核的工作。

所以，不要让员工站在你的位置替你考虑事情，员工只会因考核而变得优秀。

　　6.亏损科室的医生、护士奖金一定不能低于行政科室。

　　7.科主任考核内容。

⑴科室内部人员稳定。

⑵新技术掌握和应用，分两个层面，一个是引进和实施新技术，另一个是如何让新员工对科室老技术得到尽快的传承。

⑶对亚专科分组要有清晰的规划，要有管理创新举措。

⑷承担绩效管理的职责。

科主任应该多坐门诊，规定每个月几天门诊，如果没完成，年底不能评先进，把门诊病人留在门诊，改变门诊病人到病区就诊的习惯，同时调整医院的管理结构和数据结构（门诊病人与住