质量8d报告范本Word格式.docx
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D1:
创建工作团队创建一个小型工作团队,关键是选择合适的成员构成。
不要从同一个部门里选择全部的成员,也不要选择有相同工作职责的成员,成员有着不同的阅历和才能,可以从不同角度来考虑状况。
这个团队要具有处理指定问题的学问、威信和娴熟的技术技能,要具有在指定时间内处理问题的力量以及执行正确措施的力量,一个具有适当技术技能的相互协作的团队能处理一些甚至大多数高水平的团队成员不能单独处理的问题,而团队的工作力量需要肯定的时间去增加,要随时补充新的成员,这个工作团队必需有一个指派的监督人以及团队的领导者。
在问题处理过程中,团队的成员包括质量分析工程师、工艺工程师、售后工程师、产品工程师以及供应商质量管理工程师。
质量分析工程师担当领导者,他可以给其他成员安排任务,并对成员监督。
D2:
问题描述问题描述的目的是要保持团队的关注,缩小查找根本缘由的范围。
通过确定“什么东西出了什么问题”,以及用可计量的术语来具体描述问题的方法来描述消费者所埋怨的问题,为了有效地处理问题,把留意力放在真实的问题上是很重要的,这就要求一个问题的描述是简洁、简练的,它定义了目标以及问题未知缘由的缺点。
问题描述的目的是要保持团队的关注,缩小查找根本缘由的范围。
为了有效地处理问题,需要精确 、彻底地定义问题。
一旦定义了问题,工作组就可以着手查找根本缘由和实施方案来处理问题,正确地定义和描述一个问题的关键是进行观看以及保存搜集到和检查后的全部信息。
作为一个有效率的问题处理者,在开头着手处理问题之前应当晓得尽可能多的关于该问题的信息。
通过对搜集到和检查后的信息进行分析,对此问题的描述如下:
该车型防水膜漏水4月份在工厂发生821例,C/1000(每千台车的毛病率)=146.9。
售后反馈显示1月份发生21例,2月份发生24例,3月份发生41例,4月份发生48例。
对漏水车进行分析发觉,漏水处胶变形并且表面不平整,形成气泡存在(如图1所示),并且防水膜和门内板之间有太多的水,胶不能承受太多的水以至于胶变成漏斗状,水从漏斗的底部流进(如图2所示),调查得知一种含90#硅油的胶在车间应用了4个月,这种胶的特性是:
当温度上升的时候,胶本身会变稀。
D3:
进展ICA(临时掌握措施)进展ICA的目的是定义验证执行和确认临时处理方案,隔离来自内外部顾客的埋怨。
ICA是针对问题本身而不是针对根本缘由,一个ICA沿用直到一个核实的PCA(永久性订正措施)被执行,单一的ICA可能不够,需要执行多个ICA以充分爱护顾客,一个行之有效的ICA也可以演化为PCA。
任何执行了的ICA必需能有效地降低顾客受问题困扰的程度,并且不会导致新的问题消失,在这一指点思想下,我们选择了以下两条ICA:
1.将胶粘贴到防水膜上的工作地点由供应商工厂改为在汽车总卸车间,以避开在运输过程中胶变形。
2.改用了含70#硅油的胶,以添加胶的耐温性。
D4:
定义并验证根本缘由和问题遗漏点找出根本缘由是任何问题处理胜利的重要部分,任何没有关注问题根本缘由的处理方案仅仅是一个权宜之计,一个权宜之计可以掩饰识别根本缘由的信息。
一旦确定了最可能引起问题的缘由,要对这些缘由进行验证。
验证包括被动验证和自动验证。
被动验证是通过观看来进行,不需要转变任何东西,观看根本缘由的存在,假如不能证明根本缘由存在,那么这个被确定的缘由可能就不是根本缘由。
自动验证是通过把握根本缘由的变化来进行的,执行以及消退根本缘由变化,从而使得问题“来来往往”。
确定以及验证完问题的根本缘由之后,需要确定问题的遗漏点,遗漏点就是最接近问题根本缘由的一个点,一旦确定以及检验了根本缘由以及遗漏点,就能去选择处理问题的最佳方案。
我们团队实行了鱼刺图的方法,对全部可能缘由做了一个对比分析(如图3所示)。
通过以上分析,缩小了可能导致问题发生缘由的数量,最终将精力重点放在了胶、钣材能否能排水、及其对胶的拆卸工艺这几。
2.质量上8D报告的详细内容是什么
8D的原名叫做8Disciplines,意思是8个处理问题的固定步骤。
原始是由Ford公司,全球化质量管制及改善的特别必备方法,之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特别要求。
凡是做FORD的零件,必需采纳8D作为质量改善的工具,目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜爱用这个便利而有效的方法处理质量问题,成为一个固定而有共识的标准化问题处理步骤。
1、成立改善小组(FormtheTeam):
由议题之相关人员组成,通常是跨功能性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担当的责任与角色。
2、描述问题(DescribetheProblem):
将问题尽可能量化而清晰地表达,并能处理中长期的问题而不是只要眼前的问题。
3、实施及确认临时性的对策(ContaintheProblem):
对于处理D2之马上而短期行动,避开问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
4、缘由分析及验证真因(IdentifytheRootCause):
发生D2问题的真正缘由、说明分析方法、使用工具(质量工具)的应用。
5、选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions):
拟订改善计画、列出可能处理方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除D4发生的真正缘由,
通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策,可以应用专案方案甘特图,并说明质量手法的应用。
6、改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects):
执行D5后的结果与成效验证。
7、预防再发生及标准化(PreventtheProblem):
确保D4问题不会再次发生的后续行动方案,如人员训练训练、改善案例共享、作业标准化、共享学问和阅历等。
8、恭喜小组及规划将来方向(CongratulatetheTeam):
若上述步骤完成后问题已改善,确定改善小组的努力,并规划将来改善方向。
扩展材料:
8D又称团队导向问题处理方法、8D问题求解法(8DProblemSolving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程力量指数低於其应有值时有关问题的处理,
它供应了一套符合规律的处理问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
二战期间,美国政府领先采纳一品种似8D的流程——“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年,福特汽车公司初次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题处理法”(TeamOrientedProblemSolving)。
当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复消失的生产问题搞得焦头烂额,因而其管理层提请福特集团供应指点课程,关心处理难题。
8D次要用于汽车及类似加工行业的问题处理方法。
该方法适用于处理各类可能遇到的简洁或简单的问题;
1、8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标。
2、8D本身不供应胜利处理问题的方法或途径,但它是处理问题的一个很有用的工具;
亦适用于过程力量指数低于其应有值时有关问题的处理;
面对顾客赞扬及严重不良时,供应处理问题的方法。
3、8D法是美国福特公司处理产质量量问题的一种方法,曾在供应商中广泛推行,现已成为国际汽车行业(特殊是汽车零部件厂家)广泛采纳来处理产质量量问题最好的、有效的方法。
参考材料:
搜狗百科-8D
3.质量上8D报告的详细内容
8D工作方法的引见
8D又称团队导向问题处理方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程力量指数低於其应有值时有关问题的处理,它供应了一套符合规律的处理问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的产质量量提升架起了一座桥梁。
次要步骤包括:
小组成立
问题说明
实施并验证临时措施
确定并验证根本缘由
D5:
选择和验证永久订正措施
D6:
实施永久订正措施
D7:
预防再发生
D8:
小组庆贺
目的:
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的学问,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能处理问题和实施订正措施的技术素养。
小组必需有一个指点和小组长。
关键要点:
成员资历,具备工艺、产品的学问
目标
分工
程序
小组建设
用量化的术语具体说明与该问题有关的内/外部顾客埋怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法:
质量风险评定,FMEA分析
收集和组织全部有关数据以说明问题
问题说明是所描述问题的特殊有用的数据的总结
审核现有数据,识别问题、确定范围
细分问题,将简单问题细分为单个问题
问题定义,找到和顾客所确认问题全都的说明,“什么东西出了什么问题”,而缘由又未知
风险等级
保证在永久订正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。
(原为独一可选步骤,但进展至今都需采纳)
FMEA、DOE、PPM
评价紧急响应措施
找出和选择最佳“临时抑制措施”
决策
实施,并作好记录
验证(DOE、PPM分析、掌握图等)
用统计工具列出可以用来解释问题起因的全部潜在缘由,将问题说明中提到的形成偏差的一系列大事或环境或缘由相互隔离测试并确定产生问题的根本缘由。
FMEA、PPM、DOE、掌握图
评估可能缘由列表中的每一个缘由
缘由可否使问题排解
验证
掌握方案
选择并验证永久订正措施
在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够处理客户问题,同时对其它过程不会有不良影响。
FMEA
重新端详小组成员资历
决策,选择最佳措施
重新评估临时措施,如必要重新选择
管理层承诺执行永久订正措施
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- 质量 报告 范本