企业文化管理文件Word格式.docx
- 文档编号:13446106
- 上传时间:2022-10-10
- 格式:DOCX
- 页数:7
- 大小:23.11KB
企业文化管理文件Word格式.docx
《企业文化管理文件Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业文化管理文件Word格式.docx(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
公司净收入前者增长756%,后者只增长1%。
可见企业文化不是为文化而文化,而是也有其投入产出比,同时一定是企业制造竞争力的最重要的治理平台。
企业文化渗透于企业一切活动之中,而又流溢于一切企业活动之上。
但它必须落地,必须有用。
此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。
首先是企业文化自身的主线。
从形象、行为、制度和价值观这四个层面看,如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮?
为了使职员认同企业价值观并转化成自觉行为,在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁,或者讲如何打通层与层之间的通道?
另外一条主线是企业内部。
关于企业的首领、CEO、高层治理团队、知识职员或者是一般技术工人,企业文化的生成和落地如何实现?
在那个过程中,不同的企业性质、不同的进展方向、不同决策者的理念、不同的职员属性自然带来不同的价值观和实现方式。
第三条主线是企业外部。
企业文化如何同企业战略以及相关业务,包括客户的认同专门好地结合在一起,以完成企业文化的使命,达到企业文化建设的终极目标。
企业文化到底是什么?
主持人:
我们都明白,现代企业制度源于西方,而现代西方的文化体系专门大一部分源于基督教,因此就产生了如此一个现象,现代西方从基督教内在的文化理念到外化企业制度的形成是一条线。
而中国企业目前所同意的“现代企业制度”来源于西方,但中国文化的源头却与基督教大相径庭。
几千年下来,中国人的价值观越来越分散,专门难统一在一起,包括信仰。
有人讲过如此的话:
治理者有什么样的价值观,企业就有什么样的制度选择。
这就给中国企业的文化建设带来了相当的困难,特不是关于知识职员而言,企业文化不是同意的问题,是一个认同的问题。
不知这些问题几位嘉宾如何看?
在回答那个问题之前,我还想问几位嘉宾几个最差不多的问题——企业文化到底是什么?
什么缘故有的企业喊出的价值观都专门雷同,但企业文化却千差万不,体系也各不相同?
王颖:
从全球化的需要到国家战略的转型,包括国家治理、企业治理,企业传统文化和现代文明的冲突,专门多综合的问题导致现在企业对文化的考虑越来越多,需求也越来越多。
引起了大伙儿在这方面更多的关注。
企业文化是什么?
在我看来:
企业文化是一种组织适应。
在某些方面有共同的适应,比如守时等,这是看得到的行为方面的表现。
企业文化是一种心理契约。
是责权利,个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突,关于这种冲突,大伙儿有不需要语言表述的默契。
比如客户的利益和个人的利益发生冲突,为了客户和公司的利益,自愿放弃个人的损失等,这确实是企业文化在现实中的自然释放。
联邦快递租用飞机冒着暴风雪,在24小时之内把客户的邮包送到山上,收的邮资可能只有10美元,但租飞机的费用可能需要5000美元,看似是亏本的买卖,但事实上它获得的利益毫无疑问比那点邮资价值要大多了。
如此的情况往往是冲突的,但越是冲突,就越能体现一个组织的文化。
企业文化是一种潜规则。
显规则通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。
但任何一个企业、社会、组织都有潜规则,是约定俗成的、大伙儿都认为存在的规则。
比如在某些场合着正装等。
企业文化是企业的创业者,或者是最具阻碍力的领导人个人的作派在企业的辐射。
辐射的过程是企业文化形成的过程,因此,真正优秀的企业文化一定是企业特征而不是个人的特质。
因为企业真正的领导者是要抓战略、抓文化的。
因此我们经常讲,变革最难的是文化的变革。
最后,企业文化是一种识不。
这不是通俗意义的标识系统,而是传递一些东西的载体,比如通过产品或者行为等传递出简约、明快或者高深等等企业的特有信息。
从竞争角度讲这种识不能够建立竞争优势,让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴不你的企业,这是一个特不可贵的价值。
什么样的企业文化对企业是有效的?
确信不同的企业、不同行业、不同进展时期差不多上不一样的。
但一定有一个最差不多的东西:
符合差不多商业伦理道德和商业逻辑的文化,是健康的企业文化。
符合这些企业的差不多底线,是企业健康进展的基础。
企业文化是如何形成的?
这是个本源的问题,比如讲潜规则、心理契约是如何形成的?
比如我去诺基亚,我的到来可能确实是个异类,就可能被不人排斥。
因为它固有的文化差不多形成了。
蔡芸:
诺基亚人力资源部的招聘流程一定是有道理的,因为我发觉被招到的人都有点像,立即就有一种认同感。
我想这事实上是对气质文化外化的一种认同,不符合诺基亚文化的人可能在招聘的过程中就被排除掉了。
我1994年进入诺基亚,12年多的时刻里,发觉诺基亚的文化也是不断变化的,它保持一些差不多的价值观,但在操作层面和运营模式、领导模式方面依旧有一些变化的。
诺基亚的价值观中间曾经改过一次。
诺基亚日常治理有一句话:
“基于事实的治理”,在治理职员的时候有规章制度、业绩评核,差不多上事实的、要考核的。
但在领导的时候,共同奔向诺基亚的下一个目标,领导职员往前走,一定靠价值观。
因此还有一句话是“基于价值的领导”。
领导一个人、一个团队不能完全靠事实的数据,但一定要有相同的价值观,才可能有认同、有凝聚力。
林海青:
企业文化我把它看成是一条河的“河床”,水进入河床,必定会受到河床的阻碍。
那么那个河床到底是什么?
高的是价值观、理念。
有企业才有企业文化,企业的形成有其差不多原理,确实是生存原理、竞争原理,包括其投资原理。
企业最基础的东西,比如像我们如此的企业,职员进入企业的最大困惑是老总和职员的关系。
通常会出现两种情况,一种是只要“上级领导对我好”,比如后80年代的小伙子们,只要老总对我好,就士为知己者死。
那个主动工作是坚持不了多久的。
还有一种情况是老总的强压政策,老总盯着干,不干确信不行。
企业文化是基础的价值标准,我们要考虑企业的底线是什么?
我们总是希望企业文化能解决所有的问题,事实上我们不能给予企业文化过多的东西。
我研究了GE,它的企业文化现在是越缩越基础了。
GE的企业文化大篇幅讲的事实上确实是:
诚信。
GE是个企业,告诉职员的确实是GE作为企业的最基础的东西。
GE尽管庞大,但不是政府,不是政党,不是民族的什么,确实是一个企业。
不同时期、不同性质的企业有不同的文化,其定义一定不一样。
所有企业的企业文化,事实上差不多上它最基础的运营原理和最基础的价值观(因此,不同时期讲不同时期的事,假如目前我的职员首先想到的是公益事业而不是利润,那就坏了)。
企业文化是所有职员都要遵循、都要按照规则运行的,而且是能指导其行为的东西。
因此我同意企业文化是企业最基础的商业伦理和基础的商业逻辑。
什么是健康文化呢?
一定是职员听得明白的规则、氛围、适应、契约。
健康的文化,确实是那个时期它的职员都能够听明白,不是被训练出来的,是真能够有感触的、被认同的、对日常行为有指导意义的文化。
企业内部如何实现文化的生成和落地
企业文化的基础既然几乎是一致的,什么缘故不同行业、不同时期、不同企业依旧会导致企业文化的千差万不?
基础的都一样,但企业进展时期不一样,企业文化的作用也不一样。
不同企业要强调不同重心和点,举例讲,企业在创业初期的时候,对利润的追求是相当紧迫的。
要求它的职员要有狼性,首先要活下去。
不同时期强调的“重度”确信是不一样的。
假如没有这种重度,那就能够直接把GE、诺基亚的文化搬来,企业就OK了。
企业进展的每一个时期一定都有一个最强调的“度”。
王颖:
理念是有体系的。
什么缘故不同的时期会有不同的文化呢?
首先是共同价值观念,第二是企业的宗旨,然后是使命、远景、风尚(实际是一种作风)或者是一种精神。
再往下面是经营理念、治理理念,是总纲、是指导思想。
再往下理念体系是在不同价值链条上,在不同的功能表现上,比如客户理念、服务理念、安全理念等。
事实上从经营治理那个层面开始就不一样了。
不同的企业理念、不同的进展时期、不同的价值链条以及不同的价值定位,其诉求点是不同的。
我们做过世界500强的研究,得出结论:
所有500强企业都有共同价值观念;
它们的东西并不相同,差不在哪里?
GE最差不多的三条是:
坚持诚信,渴望变革,追求业绩。
再看还有专门多不同的东西:
一种是以客户为导向,第二是以技术为导向,第三是以产品为导向,第四是以安全为导向。
假如讲大的价值观相同,但往下走,比如像辉瑞制药如此的企业,强调的确实是安全导向、客户导向、产品导向和质量导向。
就比如GE的核心表述是不一样的,但有一条相同,确实是诚信原则。
有虚无缥缈的价值观不能讲明问题,企业文化落地有几个腿,一个是理念、一个是制度体系,能不能和你的理念相吻合,是不是确实能按照那个来选干部、用干部,选人、用人?
一定不是停留在口头上讲的,而是要用制度执行才能实实在在地落地。
我也有一个问题,企业的价值观往往能够被几个关键词概括出来,可企业文化又如何被清晰地描绘出来呢?
举我们公司的例子。
前一段我们在招新职员,在给新职员开会的时候,我们的副总要求新职员每一个人用一句话来表述对公司的印象和感受。
这位副总把每个人的话记录了下来,会议结束时宣布这确实是我们的企业文化。
据讲这是HP的一个方法,假如不能定义企业文化,那就找新职员把感性的东西表述出来,事实上某种意义上企业文化确实是可感知的部分。
松下幸之助曾讲过“五分钟了解一个企业“,不需要看它的规章制度,不需要看它的报表,不需要看章法,你只需要感受你看到的人的一言一行、一举一动,你能感受企业背后有一股什么样的“精气神”在支撑着那个企业进展,这确实是企业文化。
企业文化遵循的基础是商业道德伦理和商业逻辑,这是道。
当你要考虑企业文化的作用的时候,就要考虑企业的不同进展时期、行业特性,要考虑体系的运用,然后才可能“道生一,一生二,二生三,三生万物”。
然后考虑在企业内部,企业文化如何被贯彻、被认知,甚至是转变,使企业有一个良性的进展。
另外,知识职员对企业文化的建设和实行有什么不同的作用和阻碍呢?
我们明白治理知识职员并非易事,假如不能达成共识,知识职员的反作用力也是特不大的。
一个认同的价值观一定有一个相应的制度体系的出现。
蔡芸:
诺基亚的这些价值观差不多上我们自己总结出来的。
从诺基亚来讲,我们对价值观有定义,对文化并没有定义。
在诺基亚工作一段时刻就会发觉,诺基亚那个企业专门人性化,包括产品和治理理念,所有的一切是自然发生的。
文化是相互阻碍的,以身作则,为人师表,强调的是人和人之间的阻碍力,新职员进来,我们也会介绍价值观、企业理念,我们运作是什么样的,我们也有定期的内部资讯信
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业文化 管理 文件