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但对于企业采购来讲,买东西的过程同时也是卖东西的过程,是卖企业的前景、企业的形象、企业的管理体制。
例如企业愿意以比较低的价格把东西卖给沃尔玛,就是因为在交易过程中能得到想要的东西,包括期待将来还有定单,在市场上推广自己是沃尔玛的供应商等,这对企业整体的利益,是有好处的。
虽然企业以比较低的价格售出产品,但并不能简单地以亏损而论,因为经济上的暂时亏损可以从别的地方得到利益。
企业通过这个过程的管理,可以把资源价值充分体现出来。
【案例】
1984年以前的奥运会,基本上都是政府操办的,每一届都亏损。
例如,1972年德国慕尼黑奥运会,恐怖分子劫持了以色列的运动员,这一届奥运会亏损了大概10亿美元;
1976年加拿大的蒙特利尔奥运会,亏损了20亿美元;
1980年莫斯科奥运会,西方国家抵制,结果这一届运动会亏损90亿美元。
1984年美国洛杉矶奥运会组织委员会主席叫尤伯罗斯,现在是美国奥委会主席。
当年他组织奥运会的时候就用到了招投标的工具。
尤伯罗斯当时是一个旅行社的总经理,管理才能非常出众。
承担奥运会的组织工作任务后,想了很多办法。
先用150美元,在银行为洛杉矶奥运会的组织委员会开了一个账户。
然后分析资源,并用招投标的方式把这些资源卖给企业,充分体现出资源的价值。
例如,在奥运场馆里面做广告,哪个企业出钱高,就树哪个企业的广告牌。
也就是指定广告商,或者指定唯一的产品。
他首先从饮料业开始,美国的可口可乐和百事可乐参加竞标,结果可口可乐中标,一个标就是1500万美元。
通过招投标的方式,把一件件的资源卖出去,筹集了足够的资金。
本次的奥运会上,电视转播权也是通过这种方式进行销售,结果美国广播公司以2.5亿美元中标。
点评:
洛杉矶奥运会的招标方式体现了如下特点,即:
通过规范的过程,以便宜的价格购买到比较好的东西,并通过对招投标的管理、策划,把资源真正的内在价值发掘出来,使交易双方达到了双赢的局面。
(二)企业熟悉招投标的基本目的
企业掌握招投标的工具,可以在资源整合的过程中使资源最大化,或者最优化。
经济学上有一个图叫做微笑曲线图。
如图1-1所示:
图1-1经营模式与利润的微笑曲线图
【图解】
曲线上扬的两端,分别是附加值高的核心技术(ODM)和品牌发展行销能力(OBM),而曲线底部代表低利润、低附加值和高度竞争的代工(OEM)。
(一)OEM形式
在发展的初期,很多企业都是用OEM的形式,OEM就是代工,客户把产品,甚至材料、设备都交给企业代理加工的模式。
例如,我国珠江三角洲地区刚刚开放时,企业基本上都是采用这种形式,它实际上不怎么涉及采购环节。
这种模式的好处就是进入比较快,门槛比较低,但是利润非常薄,当人工或其他成本上涨的时候,这种模式下的经营会越来越困难。
(二)ODM和OBM形式
→ ODM形式
ODM就是设计外包,而不是单纯代工,设计这项核心技术也由承包企业提供。
→OBM形式
OBM就是品牌也可以外包。
从曲线底的OEM向ODM、OBM这两端发展,两端的利润要比OEM高得多,同时对各环节的精细管理要求也就更高了,很多大企业都是逐渐从OEM模式向ODM、OBM模式过渡。
Nike鞋产品原来自己有很多制鞋厂,从20世纪80年代开始,它把鞋厂都卖了,现在没有一间生产鞋的工厂,而是做其他的体育用品。
但它的销售和盈利模式,要远远高于同行业的其他企业。
如下图所示:
我国广东东莞的很多鞋厂都是做Nike或其他公司的OEM的,一个厂两三万人。
而Nike整个公司才两三万人,每个人的平均销售额接近60万美元,每个人的纯利润大概是5万美金。
美国企业工资非常高,同时整个成本架构高,但是Nike的每个员工提供的纯利润还能达到5万美元,原因就是它采用的模式不同—它不单是采购材料,同时采购产品和企业的生产能力,也就是通过招投标运作或者采购运作的技巧达成企业的盈利目标。
点评:
企业发展到一定阶段,必须要熟悉掌握招投标等手段提高企业的竞争力。
招投标的模式和内容
(一)
(一)招投标的内容
根据采购内容可将招投标分为以下几个方面:
→ 货物的采购,例如:
原材料、配件、备件;
→ 服务采购,例如:
物流外包、设计、ODM或者OBM;
→成套设备采购,例如:
石化、核电设备;
→工程项目建设,例如:
土建、基础设施。
(二)招投标的形式
企业的品牌很好,但如果通过建一个新厂来满足市场的需求,则周期很长。
而市场上还有很多剩余的生产能力,所以这样的企业可以设计好一些标准,选择一些厂家来设计和生产,进行ODM。
一些较小的企业通过接受ODM的业务,能很快能够实现企业的成长与扩张,提高竞争能力。
这些企业发展到一定层次,也可以走同样的路。
因此,招投标模式与企业发展的不同阶段有很密切的联系。
常见的招投标形式主要有两种。
1.公开招标
政府的采购一般都要求公开招标,把信息发布给全社会。
2.邀请招标
绝大部分企业采用这种方式。
邀请招标也可以分为以下几种不同的类型:
→选择性招标
例如,企业有10个供应商,就可以在这10个里选一个好的,这就是选择性招标。
→ 入围招标
例如,电信行业、工程行业投标时,先有一个预审核,只有符合一定要求的企业才可以入围,招标的邀请颁发给入围的企业。
→ 局限性招标
一般比较正规的招投标,参加的企业至少有三家,但当参与企业较少,也就是投标的企业数量低于三家时,虽然可以按照招投标的程序去操作,但是这种情况叫做单一招标,又称为局限性招标,也叫做竞争性谈判。
【自检1-1】
企业招投标有哪些特点?
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见参考答案1-1
第二讲 招投标的运用
招投标的模式和内容
(二)
(一)国际上常用的招标方式
1.无标底的招标方式
招标采购的这些方式,在不同的环境运用是不一样的,各个国家都有自己的要求、规定和惯例。
所以,企业将来在国外发展,要在当地招标的话,一定要了解当地的要求。
一般来说,现在国际比较通用的方式都是无标底的招标方式,就是没有计算标底。
2.保函工具
保函是招投标运作里面一个非常有效的杠杆,国际招标中常用。
其实就是银行开具的一个担保凭证,常见的保函工具有:
→履约保函;
→付款保函;
→其他保函。
招标过程中为了控制风险,往往会在很多环节里面采用保函工具。
以前国内的招投标用得比较少,原因是银行的体系不完整,这两年国内的银行也已经逐渐开展这项业务。
招投标的特征及基本流程
(一)招投标的特点
1.独特性
对于一个企业,采购工作是重复性的,但是每次买东西的环境都是单独的,例如价格变了、供应商多了、竞争对手多了等。
所以,招投标的操作要注意,尽管每一次采购的东西是一样的,但是采购的策划应该是独特的,每一次采购都要做有针对性的策划和设计。
2.时间性
招投标是有时间限制的。
招投标只是全部工作的一个环节,要在限定的期限内完成,才能保证后面的工作按计划进行。
3.涉及多个部门
招投标的工作往往涉及多个部门的运作,如果多部门协调不好,工作就难以进行。
例如采购一个设备,需要采购部操办,财务部做预算,生产部应用,技术部评价性能指标,物流部负责运输,工程部进行安装,等等。
4.专业性比较强
企业的采购有时会要求很强的专业知识。
5.风险性,包括延伸的风险
风险有时并不是在采购的时候出现,所以在采购的过程中很可能容易忽略这些风险,风险的影响往往在实施的时候或者进行合同管理的时候才被发现。
这就是前面没有做好风险防范的工作,使风险延伸到后面出现。
6.有的环节要求保密
7.需要符合管理规范
有些招标是要符合法规的,如果违反了法规是要被投诉的,所以,必须按照一定的规范、流程进行操作。
8.不确定性
上述这些特点,要求必须有一个比较完整的管理方法来管理。
(二)采购管理的流程
招投标是企业采购管理的一个部分,一般企业采购管理的流程可以包括以下六个步骤:
→采购规划;
→发包规划;
→询价;
→ 供应商选择;
→ 合同管理;
→合同收尾。
具体来讲,采购规划是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划,然后涉及发包规划、询价、供应商选择,最后是合同管理、合同收尾。
招投标涉及到发包规划、询价和供应商选择三个环节,这也是招投标操作具体要做的事情。
合同管理是与招投标密切联系的环节,前面环节做不好,合同管理就会有很多问题。
实际上合同管理很多问题是从招投标环节引起的。
所以,不要脱离合同管理去考虑招投标,整个的招投标管理应该包括合同管理,至少是包括合同管理的一部分。
招投标的具体操作
(一)发包规划
发包规划,是指要怎么买,包括集中采购还是分散采购,抑或是用一个供应商还是用两个或更多供应商等,都要构思好,因为不同的方式,效果相差甚远。
1.发包规划依据及文件收集
要做好发包规划,首先要收集相关的资料。
具体来讲,各部门要做好以下工作:
→ 企划部:
企业采购管理总体计划和政策
要对各种情况做出评估,要从成本角度,进行综合分析。
即使考虑成本,也要从多个方面进行评估,包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等。
管理成本是常常被忽略的环节。
当然还要考虑别的环节,例如有没有涉及知识产权问题。
以前,国内很多银行把客户电话查询的业务外包给其他机构进行,结果因为国内的商业环境不是特别规范,导致客户信息容易外流。
其实,这种形式的外包,应该签订保密协议,也就是客户信息不能够随便泄露,否则就是犯法的。
如果客户的信息外泄,责任就在银行。
所以,这几年有很多银行又将这项业务收回来,自己直接管理了。
这说明,选择外包形式采购时,除了价格,还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。
→ 财务部:
外购或自制分析评估报告或表格
财务部门的一些要求,需要在发包规划里体现出来。
→技术部门或应用部门:
工作说明书(SOW)
技术部门对采购内容的一些具体要求也要提供,即通常所说的工作说明书,英文为SOW,也就是要把产品或工作的细节描述出来。
→采购部:
需求计划(项目管理计划)
需求的计划包括采购部门什么时候要,要多少,到什么地方要,使用部门是哪一个等。
一个好的需求计划,要把以下一些情况提供清楚:
①过往进行类似采购的一些记录
不只是记录价格多少,还要对整个环境和过程进行记录。
例如,当时的价格环境,有几个供应商,以及中间过程的很多细节,并把这些资料作为下次制订发包规划的重要依据。
②风险登记册
每完成一次采购,都会留下很多有用的记录,不单是一个结果记录,还要把过
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