时间管理四象限表Word格式.docx
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时间管理四象限表Word格式.docx
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1、第一象限是重要又急迫的事。
举例:
诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。
如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。
但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变成迫在眉睫。
该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是“忙”。
2、第二象限是重要但不紧急的事。
案例:
主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。
反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。
做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。
这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。
这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。
3、第三象限是紧急但不重要的事。
电话、会议、突来访客都属于这一类。
表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉――实际上就算重要也是对别人而言。
我们花很多时间在这个里面打转,自以为是在第一象限,其实不过是在满足别人的期望与标准。
4、第四象限属于不紧急也不重要的事。
阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。
世界经理人管家
简而言之就是浪费生命,所以根本不值得花半点时间在这个象限。
但我们往往在一、三象限来回奔走,忙得焦头烂额,不得不到第四象限去疗养一番再出发。
这部分范围倒不见得都是休闲活动,因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。
然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。
这样的休息不但不是为了走更长的路,反而是对身心的毁损,刚开始时也许有滋有味,到后来你就会发现其实是很空虚的。
篇二:
时间管理四象限(含图)
时间管理四象限时间,是人类最珍贵的资源,每个人每天只有24小时,而且还要吃饭睡觉,因此实际有效时间不超过14小时,如何可以利用好时间就成为一个恒久的话题。
下面收集整理了一些关于新的时间管理理念"
四象限"
方法的资料:
传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级,只要是"
紧急"
的事情,就要先处理,因此就会出现一种怪现象,管理者每天都忙于处理那些"
急事"
,天天在到处救火,一面忙得焦头烂额,但一面却因为忙而觉得很有成就感,难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好?
这种"
忙"
越多就表示收获的结果越多?
答案是否定的。
紧急的事件有很多种,有重要的和不重要的,有能带来创造价值的和不能的,还有可做的和可不做的,如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件,那你就算一天忙个24小时,也会颗粒无收,因此,力应该用在关节眼上。
"
法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,分为四个"
象限"
:
法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。
该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于"
重要但不紧急"
第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是"
。
这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主动去做,这是发挥个人领导力的.领域。
这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的"
急"
事无限变少,不再瞎"
表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生"
这件事很重要"
的错觉--实际上就算重要也是对别人而言。
现在你不妨回顾一下上周的生活与工作,你在哪个象限花的时间最多?
请注意,在划分第一和每三象限时要特别小心,急迫的事很容易被误认为重要的事。
其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标,如果答案是否定的,便应归入第三象限。
朋友,你是否天天在忙,是否忙得不得要领,认真领会时间管理的四象限工作法,它会让你的工作变得高效,工作不再是负担。
成就高效的卓越管理者就在于实践时间管理的四象限工作法。
篇三:
时间管理的四象限工作法
所谓‘四象限法则’,是由著名管理学家史蒂芬..科维(StephenR.Covey)提出的一个时间管理理论,把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分,基本上可以分为四个象限:
重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要而且不紧急。
一、传统时间管理法的核心:
以“急”为重
低效的管理者大抵陷入了传统时间管理的圈套,天天处理“急事”,天天救火,在焦头烂额的同时,内心深处还会升腾一种“忙”的“成就感”!
从而也就深陷其中而不能自拔,把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事,加上“成就感”作怪,员工是救火队员,干部是救火队长,整个组织就变为救火大队。
大家可以仔细想想,救火队能够让财产升值吗?
所以,忙是瞎忙。
二、高效时间管理法的核心:
先轻重,后缓急
在考虑行事的先后顺序时,应先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”,也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。
用时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系,请看四象限图:
本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是“忙”。
反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象
限的范围。
1.第Ⅰ象限:
既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项;
重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。
例如销售部经理要处理客户投诉。
需要职业经理临“急”不乱,能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。
但是,如果顾客投诉增多,每天都要处理类似事件,则要考虑产品是否出了问题?
销售人员的销售或服务水平是否降低?
2.第II象限:
重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定,新聘的销售人员的培训等虽然非常重要,但可以拖一段时间。
然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成,等到要上交或实施时才着急去做,就变成第一象限的工作――既重要又紧急。
一般情况下,重要的事项都是可以在一定的时间内完成的,一般有较充足的时间安排,但是,由于每天忙于琐碎事务,经常把重要的事搁置起来或认为还有时间,结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻,不仅时间仓促,质量和效果也不能令人满意。
3.第III象限:
紧急但不重要的事项
销售经理解决客户投诉,上司找你了解工作等等都是紧急
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