房企年终人才盘点Word文档下载推荐.docx

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进入白银时代，房企开始进入一个平台期，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多造成的人力资源成本过大。

通过对公司现有人员进行盘点，可以帮助企业夯实未来的人力资源规划；

找到自身优势，同时发现不足；

最终帮助企业达成转型战略目标。

公司不同，人才标准也不一样。

成本领先类的公司需要员工学习性强、忠诚度高、遵循既定计划、关注流程、注重稳定等；

业务创新类公司要求员工有探索精神和长期目标，是多面手，并关注成果等；

服务优化、客户至上的公司则希望员工以客户为重、预估客户需求、寻求客户信息等等。

对于房企来说，随着行业的分化逐步扩大，有领导者，有追随者，有挑战者。

白银时代，即便是过去的成本领先型企业，同样需要业务创新，由过去的以产品为中心向以客户为中心转型。

当然，在这三者之间，不同企业会有不同侧重，自身战略定位的不同决定了每个企业对人才的诉求也不一样。

很多企业都建立了自己的人才标准。

这些标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观。

因此，企业在进行人才盘点前，应面向未来确定“人才标准”。

为此，在人才盘点开始时，企业要明确4个层次的问题：

（1）要明确企业未来3~5年的战略目标是什么？

（2）实现战略目标所需要的关键组织能力是什么？

（3）为了支撑各项关键组织能力，需要落脚到哪些关键的岗位序列？

（4）关键岗位序列所需的从业人员个体应具备哪些核心能力？

明晰以上四个问题，可大致梳理总结出企业人才储备和培养的方向，为制定人才盘点的标准提供依据。

通常，企业也会构建其人才素质模型，以此作为选拔、培养和发展人才的指引，这也是盘点的重点参考标准。

由于房地产的产业链条很长，一般而言，在梳理盘点标准时，除了支撑企业战略发展的通用的能力素质标准外，还应充分体现专业度。

二、选择盘点方法和盘点内容

确定标准后，接下来就要根据盘点内容对盘点对象进行测评。

根据企业的实际需求，一方面，人才盘点可以“全体盘点”——盘点整体人才情况，众多职能、多个职级全部覆盖，以便有整体和全局性的了解和把握；

另一方面，人才盘点也可“重点突出”，对于房企而言，城市公司总经理是组织最为关键的群体，详细的盘点和发展他们，往往可以事半功倍。

1.“重点突出”——深度测评后的盘点

首先，用相对完整和多样的测评方法和手段，深入测评能力/潜力，结合其他数据如业绩等，归纳出每个人的优劣势，甚至进行一定的打分评定（如表1所示）。

其次，绘制人才地图。

一方面，按岗位类别和层级，把关键岗位绘制在一张图表上，包括包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位；

另一方面，把关键岗位上的人才放入目前所处岗位，根据其测评结果/打分，用颜色标准为“胜任”、“有上升潜力”、“有待提升”等。

绘制人才地图通常由一把手主持，召集高层开盘点会议，会上要讨论关键人才的能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，并达成意见共识，从而确定以下事项：

（1）谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察？

（2）空缺的岗位是否有人能填补？

（3）新设的岗位是有人能顶还是要外招？

（4）哪些人需要特别关注？

（5）哪些人急需要什么样的培养和发展？

2.“全体盘点”——简捷快速的盘点

全体盘点，一是基于九宫格的盘点方法，二是采用多维度评分表。

基于九宫格的盘点方法，“绩效+潜力”是最常用的工具，绩效维度可以采集最重要的KPI指标，换算成分数；

潜力维度可以借助一些简捷工具，如360度在线调研，换算成分数。

然后把不同所有人绘制在地图中。

这是相对快捷的方法，但过程中需要注意360的效度和数据真实性问题，最好通过“盘点会议”来讨论这些数据，进行校准和调整。

为了使盘点更为精准，可将核心指标设为“业绩、能力、潜力”三个。

（1）“两会”模式：

先做绩效盘点，再做人才盘点

先做绩效盘点，然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才盘点，对应的分别是“述能会”和“圆桌会”。

两会各自采用的九方格如图1、图2，通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力、结果进行整合，得到了绩效的总体结果。

绩效划分为5个等级，其中A、B、C等级的员工进入第二次人才盘点。

这一模式的优点在于，比较细致，先盘清楚绩效，保证利润和基本贡献，然后再看潜力谈未来，有利于发现问题，理清未来发展思路；

而缺点在于它是一种理想模式，而且复杂，需要盘两次。

（2）“一会”模式之“现状为主，未来为辅”

企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足，此时应以盘点现状提升绩效为主，则设计模式以“业绩-能力”为主，“潜力”为辅，表现形式为业绩、能力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用星级表示不同潜力，譬如三颗星表示高，两颗星表示有，一颗星表示无，如图3所示，例如张三的人才盘点结果表现为：

业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果表现为：

高业绩、中等能力、有潜力。

（3）“一会”模式之“未来为主，现状为辅”

企业如果业绩稳定且人员整体可以胜任岗位，盘点则以盘未来为主，目标是发现高潜员工，设计模式以“绩效-潜力”为主，“能力”为辅，表现形式为绩效、潜力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用坐标以及星级表示不同业绩、能力，仍然是三颗星表示高，两颗星表示中，一颗星表示低，如图4所示，既可以展现三个核心结果的整合结果，也可以分别看到三个结果，张三的人才盘点结果为高绩效高潜力的明星人才，其三个核心结果表现为：

业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果为中绩效中潜力的核心人才，三个核心结果分别为：

业绩高、能力中、潜力有。

（4）“一会”模式之“现状与未来并重”

企业如果组织结构相对稳定，且绩效表现良好，盘点以组织稳定为目标，同时关注人员的效能提升与能力发展，则盘点可以组织结构方式直观展现，将三个核心结果用颜色或符号或数据予以展示，如图5所示，其中颜色表示潜力，数字表示业绩，字母代表能力，都分别与前述九宫格中的颜色、数字、字母相对应。

采用多维度评分表，则是设计一些评分表，列出评价的各方面维度（含业绩、多方面能力等），先由直接上级填写、评分，并准备好理由和数据；

之后每层经理人通过盘点会议讨论和碰撞，对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子，达成一致意见。

三、盘点结果输出与人才盘点注意点

针对盘点对象的盘点结果出具相应的个人盘点报告，样例可按表2的格式印制。

在人才盘点过程中，会出现后期跟进不及时、参与人不积极、评价结果难以公平、组织资源支持不足等问题。

可见人才盘点工作是一柄双刃剑，用好了可以充分发挥每一名员工的价值，但由于人与人之间的评价是敏感的、主观的，评价结果短期内可能体现不出作用，因而会使得人才盘点工作失去其原本的作用，人力资源部付出了大量精力，换来的却是不满和抱怨。

因此，做好人才盘点务必要把握以下几个关键点：

（1）评价标准对每位员工是公开的，评价结果对其他员工是保密的；

（2）评价标准尽力客观化，让主观的评价人给出客观的评价结果；

（3）做好闭环管理，给员工期望，而不能让员工失望；

（4）盘点过程尽力简洁化，不要让评价成为员工的额外负担。

（5）确保测评工具的准确有效、简单易用、客观公平。

（6）要结合过去较多的时间段来连续观测趋势并做出判断。