房企如何做好项目后评估Word格式.docx
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3、标准缺失。
要做好项目后评估,还要明确后评估的内容和深度,但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求,但是缺乏后评估报告的模板,对内容和深度要求也不明确,从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”,不同的人员做出来的样式和水准都不相同,难以达到复用的要求。
4、关节未通。
在项目后评估工作之后,没有相应的激励机制,同时,后评估成果也缺乏进一步的应用,没有实现全员分享,也没有体现为内部管理体系和制度的修订,未能够转化为全员的集体智慧,也没有提高组织的智商,从而导致后评估的意义和价值大打折扣。
二、解决思路
那在明确了上述症结后,我们如何解决呢?
我们建议可以从组织保障、运作机制及最终应用三个方面来展开,其中,组织保障是前提,运作机制是核心,最终应用是关键。
1、组织保障:
锁定高层投入点+专属岗位统筹
首先,为解决思想上不重视及无人统筹的问题,我们可以借鉴标杆企业的一些优秀经验:
(1)锁定高层投入点。
像深圳某百亿军团Y企,针对项目关键环节锁定了启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会及后评估会6个会议,其中明确规定启动会、实施会和后评估会由老板亲自参与并最终决策评审,正如“上有所好,下必甚焉”,通过锁定高层参与的方式,自上而下地就形成了项目后评估的条件和氛围。
(2)专属岗位统筹。
像标杆企业龙湖,为推动内部标准化体系的形成,特别重视知识沉淀和项目后评估。
因此,在集团、城市公司层面均有相应的部门或岗位来统筹,其中集团层面由集团运营中心负责后评估模板、制度、指引的建立,并且根据后评估成果及时优化相应的管理制度及指引,而地区公司层面则设立了知识管理专员岗位,可专职也可由运营专员兼任,负责城市公司知识管理及项目后评估的统筹工作。
针对成长型企业而言,建议可以采取专职部门兼职岗位(有岗位统筹,同时控制人力成本)的方式来运作,其中,集团由运营管理部(如有)或者分管副总来统筹,主要负责后评估会议的组织、重点项目的把关及根据评估结论组织管理改进工作,项目则在集团指导下负责具体项目的评估工作并提交评审。
2、确立评估机制:
圈范围、定时点、明要点、定标准
(1)圈范围。
为了解决上述资源冲突问题,防止项目后评估工作对项目人员项目工作的干扰及过分分散精力,地产企业可根据实际特点,针对项目进行分级分类管理,如下表格所示:
(2)定时定点评估。
后评估按照发生时点可以分为两类:
一是定点评估,二是定时评估。
定点评估一般是在项目交楼后半年或者销售去化率达到95%时展开,这是最全面最深入的评估,也是很多标杆企业如招商、龙湖、万科、中海等规定的管理动作点。
当然除了定点评估以外,为及时总结经验,还要关注过程中的日常评估,像北京鸿坤地产,规定在集团运营会时要完成一个标准动作,就是优秀案例的分享,达到知识即时分享即时总结的目的,更有甚者,某标杆企业在月度运营会上强制要求管理排名前3名和后3名要分别作经验及教训的总结,通过这种方式提升各专业各项目的管理能力。
(3)明要点,定标准。
为了解决前述标准不统一的问题,保证后评估的质量,防止各部门各人员成果不统一不规范的问题,很多标杆企业都明确了项目后评估工作的具体评价要点及评估模板,规定了评估的要点、内容和深度要求,如下表所示,这是某标杆企业的评估流程及评估要点:
评估流程
确定编写后评估项目及工作总目标→成立后评估领导小组和工作小组→确立后评估编写责任部门或责任人→收集编写后评估的相关资料→工作小组按照指引分工编写报告→编写单位内部综合评审形成报告初稿并报工程管理部→工程管理部汇总整理报后评估工作小组→后评估工作小组第一次交流形成初步意见→工程管理部汇总形成报告交职能和项目公司征求意见→工程管理部将意见交后评估工作小组进行第二次交流→后评估报告定稿并报领导小组→输出工作成果实现持续改进。
评估要点
①项目投资管理:
a.宏观经济和房地产市场发展变化分析;
b.土地协议执行情况;
c.项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响;
d.以财务指标为主要依据的项目综合评价。
②项目财务管理:
a.项目销售收入指标完成情况;
b.项目发展成本控制情况;
c.项目经济效益实现情况;
d.项目现金流量变化情况和资金使用效益;
e.项目税务筹划情况。
③项目营销管理:
a.项目各类型物业销售情况;
b.与市场定位时房地产市场情况对比分析;
c.项目销售时机;
d.原定位与实际设计建设成果的对比分析;
e.预期销售价格与实际价格的对比分析;
f.物业管理和管理费价格确定检讨;
g.项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析;
h.实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析;
i.项目的销售策略;
j.综合评述本项目市场定位营销工作。
④项目设计管理:
a.项目完成情况介绍;
b.项目的建筑标准;
c.项目设计过程管理回顾与实施完成情况;
d.项目实施过程设计管理工作总结;
e.各阶段与相关部门协调配合;
f.本项目设计管理方面突出经验与教训;
g.限额设计执行情况;
h.售后使用情况。
⑤项目进度、工程管理:
a.项目发展计划执行情况;
b.工程施工进度计划执行情况;
c.售楼准备工程计划检讨;
d.报建工作流程改进建议;
e.项目发展管理体系检讨。
⑥项目成本管理:
a.项目发展四个阶段成本管理控制情况;
b.总结成本管理控制经验;
c.项目发展成本明细统计。
⑦综合:
a.项目管理方法及团队建设总结及建议;
b.汇总各专业评估形成《项目综合后评估报告》,并组织分享会。
更进一步,为保证后评估质量,我们也需要把过程中好的评估成果给固化下来,作为模板供其他项目参考,该项工作一般由集团运营部或者相关部门负责。
需要特别注意的是,上述评估维度要注重项目结果与前期可研、定位阶段目标的对比分析,看当时决策结果是否达成,有无偏差,原因是什么,以此来反映和提升决策质量。
另外,需要重点考察外部市场环境变化对项目结果的影响,比如利润率达标了,要深入分析到底是因为外部市场形势好的原因,还是确确实实是管理到位的原因,以此为评判项目团队的管理成熟度。
3、打通关节,深化应用
在项目后评估完成后,如何将成果深化应用,并且与日常管理体系优化衔接起来,是保障项目后评估管理效果的最后也最关键一环,为此,还需要做如下事情:
(1)打通项目后评估与管理改进的关节
项目后评估工作要持续开展下去并获得高层重视,就必须与管理改进进行打通。
对此,标杆企业有许多成熟的经验,比如佳兆业,会专门组织专业线条的会议来暴露过程检查的问题,并进行分享转化为集体智慧,再比如招商,特别重视后评估应用的最后一环,要求针对项目后评估反馈出来的问题,要以点带面促进整个管理体系的优化,为此,招商要求,项目后评估完成后,要进行如下改进:
a.纳入设计任务书;
b.纳入技术措施;
c.纳入设计审图清单;
d.纳入工程技术标准;
e.纳入项目管理全程策划书;
f.纳入采购技术要;
g.纳入标准合同;
h.列入专项研究课题。
通过这样的方式,就极大的把项目后评估工作成果给利用起来,也有利于项目后评估做实做深做透。
(2)打通项目后评估与IT平台共享
项目后评估后,能不能转化全员智慧,提高组织智商,也是非常关键的问题。
为此,标杆企业会借助IT平台,将相关成果全部上传进行全员共享。
比如招商,任何员工登陆内部知识平台,都可以查阅相关知识,这样,即使刚入职的员工,通过学习和借鉴,也可以很快进入角色,缩短培养周期与成本,这样就极大的缓解了企业高速扩张下的人力资源瓶颈问题。
三、保障机制:
建立知识成果激励机制
另外,为鼓励员工尽可能的参与后评估工作中来,贡献智慧,建立必要的奖惩机制是必要的,因此,像标杆企业,不约而同的建立了内部知识管理奖励机制,一个是针对过程中的优秀项目后评估设立专项奖金,奖励优秀成果;
二个是在过程中也注重知识积累,建立积分机制,年底针对积分最高的组织和个人进行奖励和表彰。
通过政策引导的方式,来提高内部人员的积极性。
当然,除此以外,在整个公司内部树立良好的企业文化氛围,形成周回顾月总结的习惯,也是非常重要的保障机制,这一块需要企业各级管理者自上而下身体力行,总之,项目后评估就像一扇玻璃门,你虽然可以透过它看到无边的美景,但是,要真正体验,则必须把这扇玻璃门砸碎,而这扇门,就是管理的路障。
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