我国供应链企业激励机制存在的问题及对策Word文档格式.doc
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20世纪90年代以来,消费者的需求特征发生了前所未有的变化,整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球化趋势,这些变化要求企业快速的响应市场的要求。
在这种情况下供应链管理应运而生。
根据Mentzeretal(2001)的定义,所谓供应链管理就是对传统企业内部各业务部门间及各企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调,目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。
目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等一系列问题都提出了一种全新的解决方法。
但是从目前情况看,相对于世界大企业而言,我国大企业供应链管理的现状令人堪忧。
据中山大学陈功玉、阳明明等学者对国内500家企业的调查结果,制造业企业的供应链能够稳定3年以上的占50%,10%的企业的供应链只能保持在1年以内,其它均保持在1-3年之间;
在零售业企业中,45%的企业与其供应商保持1-2年的合作关系,其余只能保持1年以内。
在调查中还发现,大约有70%的制造业企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作,而是独自闭门造车。
在已经实施供应链管理的企业中,大部分采取的仍然是传统的“推式”供应链管理,而不是现代的“拉式”供应链管理,并且对供应链的关注也主要集中在供应商——制造商这一层面上,研究的内容局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、供应链的连续性和经济性等,并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链,更没有考虑供应链管理的战略性等问题。
之所以产生这样的问题,很大一部分原因是供应链企业激励不足,存在着问题主要有以下几个方面:
一、我国供应链企业激励机制存在的问题
(一)只顾短期利益,过分的使用价格激励
在供应链环境下,各企业在战略上是相互合作的关系,但各企业独自的利益不能被忽视。
供应链上各企业之间的利益分配主要体现在价格上。
价格包含供应链利润在所有链条企业间的分配、供应链优化而产上的额外收益或损失在所有链条上的企业间的分担。
可见价格对企业的激励是最直接、最明显的。
因为受我国长期传统经营观念的影响以及信息的不公开化,我国实行供应链管理的企业在选择供应商的时候,对供应商的信息了解甚少,一味的追求低价,对供应商的其他因素基本不予考虑,其结果是表面上看进行了低价签约,但后续的产品质量、交货期等根本得不到保障,另一方面也将一些综合水平较好的企业排除在外。
(二)不太注重商誉的激励
商誉犹如企业的品牌,是企业的无形资产,对于企业是否持续立足于社会极其重要。
供应链中企业的商誉来自于链内其他企业的评价和公众的声誉。
从长期来看,即使没有书面的激励合同,供应链上各企业也必须对自己的行为负责,也要积极努力的工作,以便在供应链中树立和改进自己的商誉,从而增大自己被上、下游企业选中的砝码,进而提高未来的收入。
从我国目前的情况看,一个不可否认的事实是:
外资企业和合资企业更看重自己的商誉,也拥有较高的商誉。
他们为了自己的商誉,也为了自己未来的商誉,努力提高自己的工作水平和合作水平。
这是经过资本主义国家长期的市场经济洗礼的结果,这也是他们在市场竞争中取胜的法宝。
我国企业在计划经济体制下成长,长期以来习惯于听命于领导,对纵向关系十分重视,对横向关系重视不够,没有提升到战略高度。
久而久之,企业间的合作性较差。
不按时交货、不按合同付款、恶意欠款等现象司空见惯,这些行为严重的影响了企业的声誉。
(三)信息共享激励机制不健全
供应链成立的前提是企业间信息共享。
调查数据显示,虽然我国有30%的企业有计划地对信息系统进行投资,但信息技术水平仍然落后,很多企业缺乏现代化的物流设施、设备,使得GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段都得不到充分应用。
即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统,也普遍没有很好地整合信息流,信息严重不透明,企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。
另外,目前我国企业在供应链管理中仍缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用,企业的商品信息标准化工作也相当滞后。
即使许多部门、企业建立起自己的商品信息库,但数据库字段、类型和长度都不一致,形成了一个个“信息孤岛”,这些不一致的数据就导致信息的交换和共享无法实现。
信息不能共享,必然阻碍企业实施供应链管理。
我国大企业管理人员认为,没有全面集成信息的能力是实施供应链管理的主要障碍。
(四)组织激励协调性差
一个较好的供应链运作环境是:
链条上各企业合作愉快、整个链条运作通畅,极少产生冲突和争执。
在这种氛围下,各企业都努力发展自己的核心业务,使整条供应链利润最大化。
所以说,供应链良好的组织也会激励链条中的各企业。
但是由于上述种种原因,我国实行供应链管理的企业在不同场景下对待自己的上游或下游企业态度忽冷忽热。
当所需(产)物品供不应求时和所需(产)物品供过于求时对上游(下游)企业的态度截然相反。
产品供不应求时对下游态度傲慢,供过于求时往往企图将损失转嫁给下游企业。
因此,链条中各企业很难形成稳固的信任与合作,各企业在互相猜忌和争执中发生业务往来关系,所以也就注定该条供应链不会持久。
二、改进我国供应链企业激励机制对策
(一)多元化激励方式并行
在供应链环境下,价格激励虽然可以立竿见影,但价格激励本身隐含的风险及后继损失不得不值得关注。
我们在使用价格激励的同时也要同时采用其他的激励方法。
比如可以
(1)延长合作期限,把公司与供应商的合作期限延长,可以增强供应商(经销商)业务的稳定性,降低其经营风险;
(2)增加合作份额,提高供应物资的数量,可以增加供应商(经销商)的营业额,提高其获利能力;
(3)增加物资类别,增加合作的物资种类,可以使供应商(经销商)一次送货(取货)的成本降低;
当然,我们在采取激励措施之前必须建立完善的供应商(经销商)业绩评价体系,对供应商的激励提供了信息支持。
(二)培养企业商誉观
如同企业要树立品牌意识一样,应该从企业长远发展的战略目标出发,提高企业对商业信誉的重要性的认识,不断增强信守合同、依法经营的市场经济意识。
整个的社会也要逐步形成一个激励企业提高信誉的环境,一方面通过加强法制建设为市场经济保驾护航,对不遵守合同的行为严惩不贷;
另一方面则要大力宣传那些遵纪守法、信守合同、注重信誉的企业,围着系呢企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。
通过以上这些措施,既可以打击那些不遵守市场规则的企业,又可以帮助做得好的企业赢得等多的用户,从而起到一种激励作用。
(三)健全信息共享机制
企业如果获得了更多的信息意味着拥有更多的机会和资源。
意味着企业有可能主动采取措施为其他企业提供优质服务。
企业了解供应链中其他部分的信息,有助于企业消除危及安全事件的不利影响。
当危及安全事件在供应链的某个部分发生时,它就可以更有效地做出应对。
信息共享机制使供应链上的企业更加关注合作双方的运行状况,也在某种程度上克服了由于信息不对称而使企业之间互相猜忌。
从这个角度来说,起到了了一定的激励作用。
(四)建立战略合作伙伴关系
供应链企业要实现预期的战略目标,客观上要求供应链企业进行合作,形成共享利润、共担风险的双赢局面。
因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。
建立长期的战略合作伙伴关系,首先要求供应链的成员加强信任。
其次,应该加强成员间信息的交流与共享。
第三,建立正式的合作机制,在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
供应链上的每个企业其实都是拴在一条绳上的蚂蚱,再强大的企业也不可能抛却供应商和客户独善其身。
在“大家日子都不好过”的时候,供应链上的上下游企业更应该加强沟通与合作,而非互相倾轧、拆台。
各企业需要做的是如何精细化管理,借用外部工具进行风险管理,对可能的价格波动及债市、汇市的震荡做好防御准备,加强自身与战略供应商的合作,共渡难关。
(五)正确利用负激励
我们在对供应链进行激励的时候也不能忽视负激励的作用。
这里所说的负激励主要是指淘汰机制。
为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平上,供应链必须建立队成员企业的淘汰机制,在供应链内形成一种危机激励机制,让所有的合作企业都有一种危机感,这样企业为了能在供应链体系中获得群体优势的同时自己也获得发展,就必须承担一定的责任和义务。
这一点对于防止短期行为会起到积极的作用。
参考文献:
[1]刘霞李建明我国大企业供应链管理的现状《企业研究参考》2007年第9期
[2]马士华林勇
《供应链管理》2006年8月第2版
[3]采购中如何激励供应商珠三角采购网2008-11-24
[4]段圣贤供应链风险探源与对策研究《市场论坛》2006年第4期
作者简介:
张有绪,男,教授,1964年生人,王秋令,女,讲师,1974年生人;
作者单位:
辽东学院,邮编:
118001,主要研究方向:
工商企业管理。
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