最新现代大型企业战略规划的制定可行性研究方案Word格式文档下载.docx

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1.中国企业的问题

2.几个关于战略的问题

第六讲企业战略规划概述

（二）

1.战略导向对国家或地区的影响

2.战略导向对城市的影响

3.战略导向对企业的影响

第七讲企业战略规划概述（三）

1.战略概念的误区

2.企业战略分析系统简图

第八讲企业战略规划概述（四）

1.企业的业绩理念指纹

2.使命愿景战略定义

3.企业战略规划的立体结构

第九讲企业战略规划概述（五）

1.企业的三级战略

2.两种决策思维模式

第十讲企业战略规划概述（六）

1.决策分析模型及工具

2.战略规划的步骤及目的

第十一讲公司战略的制定

（一）

1.公司战略定位及决策信息分析

2.企业核心竞争力的构成

第十二讲公司战略的制定

（二）

1.企业核心能力的构成

2.市场与资源

第十三讲公司战略的制定（三）

1.资源和市场的分析

2.企业内部环境分析

3.业务层面战略选择

第十四讲公司战略的制定（四）

1.公司外部环境

2.战略流程图及相关术语

第十五讲公司战略的制定（五）

1.战略流程制定的步骤

2.核心竞争力配置分布

3.资源配置分布

第十六讲公司战略的制定（六）

1.盈利模型概述

2.传统盈利模型（上）

第十七讲公司战略的制定（七）

1.传统的盈利模型（下）

2.盈利模型的发展趋势

第十八讲公司竞争战略的制定

（一）

1.竞争战略的两种分析工具

2.持久竞争优势的种类

3.行业发展规律竞争策略

第十九讲公司竞争战略的制定

（二）

1.价值链管理

2.品牌管理

第二十讲公司职能战略的制定

1.基于战略的流程管控体系

2.战略地图与关键业绩控制点

第1讲现代企业管理概述

（一）

【本讲重点】

中国企业整体存在的问题

我国改革开放20多年来，涌现出了许许多多的优秀企业，这些企业从无到有、从小到大，见证了我国经济的迅速发展，也对我国经济的发展起到了重要的促进和推动作用。

同时，我们必须看到，我国的企业在发展过程中存在着各种各样的问题，这些问题是企业进一步发展的阻碍和瓶颈，只有清楚的了解问题、妥善解决问题，才能为企业开拓更广阔的前进空间，中国的企业才能跻身世界名企之列。

1．中国的企业为什么做不大

与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好的情况下，又提出新的口号“强”，于是又有企业一窝蜂的跟随。

没有成熟的思想指导，只会盲目的跟风，这样的企业怎么可能真正做大？

在一本叫《从优秀到卓越》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。

第一个理论：

“因为优秀所以难以卓越”

这给中国的企业和国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀，“一个中国人是一条龙”，但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫”，众多优秀的中国人聚在一起使企业变得非常混乱，这就是优秀所以难以卓越。

第二个理论：

是卓越的定义

作者给卓越的企业定了一系列的标准，其中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同行业平均水平的３倍，全美国也只不过有17家企业能够达到这样的标准。

以这样的标准来衡量我国的企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准。

2．中国的企业为什么做不长

世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。

我国改革开放20多年来出现了无数的所谓“明星”企业，但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。

成立一个企业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间哄然倒塌，实在让人惋惜。

为什么会有这样的现象？

一个重要的原因就是企业没有经营管理好。

3．中国的企业为什么“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”

在管理企业的时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”。

我们说要“抓大放小”，但应该怎么抓？

怎么放？

什么才是合适的度？

一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好，但是变成跨地域企业的时候，应当怎样管理？

中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大，往往是在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌，为什么？

我们只有首先看到这些问题，才有可能去解决问题。

中国企业存在的具体问题

“摸着石头过河”

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。

在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。

改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了WTO，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业20年多年来这样的例子并不少。

西部牛仔现象

在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。

中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。

有效沟通不畅

中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。

沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。

企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家的目标和想法也很一致。

当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。

图1-1沟通不畅的演变过程

有效授权困难

企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：

如何把权力向下交递？

这时有效授权就可能出现问题。

1．中国企业授权的两个前提

中国企业的授权有两个前提：

第一，我必须认识被授权人；

第二，我必须信任被授权人。

而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。

这种授权方式的结果是无人可授权。

世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。

2．授权的三种模式

命令式授权

命令式授权很简单，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，下属必须接受，没有反对或者建议的权利。

命令式授权的最大缺陷在于接受命令的员工往往会口头服从，心里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽误事情。

层级式授权

层级式授权是中国企业最流行的授权模式。

中国有一句俗话叫“官大半级压死人”，即企业的授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大。

层级式授权的缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”的现象。

【案例】

一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权，但是却分为不同级别，如部门经理一次可以花费500元钱，总经理则可以花费1000元钱，这就是明显的层级授权。

当老总的应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理的要是一不小心花费了800元，那么多出来的300元怎么办？

自掏腰包？

不会，经理很可能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这就是“上有政策，下有对策”。

目标式授权

目标式授权的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。

企业首先要确定整体发展方向和战略意图，把企业的使命和远期目标形成一个具体的、可以度量的目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划来进行有效的授权，这种授权模式可以大量的节约高层管理人员的工作成本。

一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作成本的呢？

方法非常简单，用目标式授权，企业把高级管理人员的薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴。

同时在担当这个职务的时候企业会给一定数额的消费标准，不管你怎么用，余下来的算本部门的，超出部分由部门补上，这样做的目标只有一个：

切实完成企业交给你的工作任务。

所以一些国际企业的CEO常常非常“小气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待。

【自检】

请您判断下面的授权分别属于哪种模式？

A．张经理对下属小王说：

你去写一份有关产品的市场报告，3天之内交给我。

B．甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各个部门。

C．乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理可以报销的数额最高，部门经理其次，员工最低。

D．丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是10万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任务的大目标下自由支配。

E．部门经理老赵遇到问题的时候一般都是自己做决定，然后交待下属去办。

F．李总在员工大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的员工一起努力实现目标，以达到双赢。

参考答案1-1

A、E属于命令式授权；

B、C属于层级式授权；

D、F属于目标式授权。

管理体制不科学

1．忽略对管理体制的学习和设计

中国改革开放20多年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。

企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决这个问题要进行怎样的过程设计、要使用什么工具。

2．管理体制混乱

“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。

可是事实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大发展，世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理机制。

突破企业成长极限

企业在不同的发展时期有不同的目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就好像是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标前进，这时企业必须突破这个极限，才能进一步发展。

总的来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板”。

1．第一阶段

企业在创立初期，最关心的问题是业务利润，这时它的驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板”。

2．第二阶段

在第二阶段，企业的目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司的成长，要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国的家电行业非常突出。

3．第三阶段

在第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要的驱动力不是机会，也不是市场份额，而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现的“无政府主义”和“官僚主义”。

前面讲到的有效授权，就是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破成长天花板，目前我国许多企业都处于这一阶段。

4．第四阶段

第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能获得新的生存和发展空间，才能不断进步和扩大。

请您根据所学知识填写下面