企业业务流程管理体系纲要Word文档格式.docx
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●具体业务部门:
主要管理与本部门直接相关的业务流程。
3)虚拟的流程管理部门
通过某种技术或管理手段,将多个部门中与业务流程管理相关的岗位集成到一起,组成的虚拟组织机构。
3.1.2岗位和职责
分为如下几大类:
1)流程分析
在业务人员的配合下,对企业流程的现状进行分析,组织和协调对现有的流程进行分析、仿真和优化。
2)流程设计
流程设计会涉及到一些专业知识,一般都由各个部门中熟悉本部门业务的人员完成,或提出具体需求后由流程建模人员协助完成设计。
3)流程协调
对跨组织的业务流程进行组织间的协调工作,包括两类:
●企业协调:
有些业务流程涉及到多个部门,流程协调人员主要进行具体的沟通工作。
●企业外协调:
负责与合作伙伴在流程面的沟通,比如对客户和供应商。
4)流程建模
将流程设计人员的设计结果转化为标准化的形式,一般是某种模型表达式,并通过模型实现对业务流程信息的维护。
5)流程审核
针对业务流程模型进行审核,以确定流程是否发布。
6)流程执行监控
负责对流程执行过程进行监控,保证各项工作按流程规定的步骤进行,包括两类:
●流程监察人员:
专职对流程的执行情况进行监察。
●质量管理人员:
一部分质量管理人员由于需要通过流程进行质量控制和保证,因此属于流程执行监控的畴。
7)流程标准化
制订和审查流程相关的标准和规,比如各种术语、符号等。
8)流程负责人
每一个完整的流程设定一个流程负责人,由他全面组织和协调该流程的设计、分析、优化、执行和绩效分析。
9)流程总监
主持业务流程管理的全位工作,就流程负责各个部门之间的总体协调。
10)流程信息管理
包括:
●流程发布。
将通过审核的流程发布到全企业或指定部门,开始流程的正式使用。
●对流程各种信息的采集和整理,包括合作伙伴和竞争对手在流程面的信息。
●管理相关档案。
3.2决策层支持
●决策层对业务流程管理的理解。
●决策层流程相关事务参与机制:
具体参与哪些事务。
●决策层中流程的最高负责人。
●实现对业务流程管理的全局性指导,促进业务流程优化的全员参与。
●提供对业务流程管理的资源支撑。
4IT支持
4.1信息中心承担的流程管理职能
企业信息中心一般所涉及到的业务流程管理职能包括如下:
●业务流程建模工具的应用和维护。
●一些接口的设计开发。
●业务流程建模工具、工作流执行工具与业务系统的集成的技术性工作。
●与业务流程相关软件供应商的技术交流和协作。
●在技术层面上协调各个部门之间的流程协同。
4.2业务流程管理体系的支撑工具
包括如下几类:
●业务流程建模工具:
用来建立业务流程模型。
●业务流程仿真工具:
基于业务流程模型进行仿真。
●企业模型管理工具:
管理各种企业参考模型。
●业务流程权限管理工具:
用来控制流程中各个节点的使用权限。
●业务流程执行工具:
以工作流引擎为主要核心的软件,用来以自动化或半自动化形式推动流程各个节点的执行。
4.3业务流程管理与各种IT系统的关系
4.3.1与ERP的关系
从技术的角度上看,ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷工作界面的应用软件的集合。
在实际应用中,由于ERP系统中各个组件都是高度整合的,因此,ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。
如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统,ERP最终必然会崩溃。
一个ERP项目的成功实施,首先应该做的就是创建卓越的业务流程,然后才是安装ERP软件来支持这些流程。
4.3.2与供应链管理的关系
供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。
供应链管理的最终目标也是使自己的顾客满意,因此,供应链管理从本质上看就是一种流程管理,只不过我们通常所提的流程管理都是针对组织部的流程而言的。
随着网络技术的迅猛发展,虚拟组织会不断地涌现,流程管理的外延也必将不断扩大。
4.3.3与CRM的关系
类似于与供应链的关系,也是一个跨企业的业务流程管理。
4.3.4与PDM的关系
PDM中一般包含了一定程度的业务流程管理功能,它与整个企业的业务流程管理应该有一种被整合的关系。
4.3.5与OA的关系
OA系统中有在的业务流程逻辑,OA主要体现在对业务流程的执行层面上,在技术面应该被整合到整个企业的业务流程管理的逻辑中。
4.4业务流程数据管理
与一般系统数据库的区分。
5业务流程总体规划
5.1现状分析
从如下几个面进行分析:
1)业务流程本身的问题
●现在业务流程是否清晰定义。
●业务流程标准化问题。
2)业务问题
●生产经营过程中的主要瓶颈环节是否被标识出来。
3)部门间协同问题
●基于每一个跨部门的流程,部门之间关于流程是否达成一致意见。
4)支撑工具问题
●是否有专业化的支撑,如建模软件、工作流软件等。
5.2业务流程标准化
5.2.1对业务流程的分类
1)业务流程的分层
业务流程贯穿了企业管理的各个层次,因此需要分层,有一种案分为三层:
●战略层:
流程管理的最高层次,比如战略规划和新产品开发等。
●经营层:
与企业主要业务相关的,反应经营情况的流程,比如生产和销售面的流程。
●支持层:
支持以上两种层次的实现,比如财务面的流程,在生产和销售过程中经常要涉及到财务问题,需要进入财务面的流程。
2)业务流程的分类
包括如下几种分类式:
●按业务领域分类:
先划分业务领域,在分类流程。
●按职能部门分类。
●按专业分类:
如制造企业的机械加工、铸造、焊接等。
3)业务流程的分级
按照重要程度,分为几个等级,每个等级影响围不同,比如分为四级:
●核心流程:
反应企业核心业务的流程,具有全局性的影响,经常与企业外部有密切关联。
●跨部门流程:
企业部部门之间的流程。
●部门流程:
以部门为主,与其他部门之间有一定关联。
●标准作业流程:
为岗位设计的标准化工作步骤。
5.2.2业务流程管理制度和规
●岗位设置。
●流程管理权限设置。
●文档管理制度,文档指的是与流程相关的文档。
●业务流程管理与其他管理(比如质量管理)的职能区分。
5.2.3定义标准业务流程
根据行业经验和企业实际,制订一系列小粒度的标准业务流程,用来根据业务需要组合成比较大的流程。
5.2.4建立流程分析模式和模板
所谓流程分析模式,是指建立一套法,帮助简化流程分析过程,比如管理专业上经常提到的5W1H法。
流程分析模板则是在流程分析模式基础上,建立一系列参考性的流程模板,用来快速建立流程。
5.2.5现有流程资源的标准化
一些企业的业务流程是通过一些简单的VISIO图形或文档来表达的,需要转化成专门支持工具下的模型形式。
5.3业务流程设计过程
5.3.1识别现有业务流程
在业务流程尚未清晰定义的情况下,要对企业现有的业务运营过程进行分析,从中识别中现有但尚未经过整理的业务流程。
主要步骤包括如下:
1)识别业务目标
识别出业务目标后,还要分析其价值所在,是否对企业价值增殖有贡献。
2)获取关键节点
●确定关键节点的交付物。
●确定关键节点的监控指标。
3)确定主逻辑
以关键节点为核心,识别出主要的执行路径。
4)识别意外事件
在各个节点上进行意外事件分析,从而建立其他路径。
5.3.2现有业务流程建模和仿真
1)将设计思路或大纲转换为标准化的模型形式,以进一步通过模型进行业务流程的分析和研究。
2)根据实际需要,有选择地对关键的业务流程进行仿真。
3)对仿真结果进行分析,提出现有业务流程存在的问题。
5.3.3业务流程的设计
1)依据模型,对现有业务流程进行分类、分级,然后根据改进意见进行修改和重新设计。
2)设计过程中广泛征求相关人员的意见。
3)确立业务流程的责任人。
5.3.4业务流程的优化
5.3.5业务流程的审核
审核划分级别,根据业务流程的重要程度予以区分。
重要的业务流程,特别是战略层次上的业务流程,将由决策层的人员审核。
5.3.6业务流程发布
发布形式包括:
●在企业网络上发布模型,用户可以根据自己的权限浏览。
●发布书面的流程手册。
●对操作层面的流程,发布简明扼要的流程图(比如纸质图纸或显示屏),置于便于阅读的位置。
5.4业务流程的日常管理
5.4.1业务流程模型的维护
5.4.2文档资源管理
5.4.3权限管理
5.4.4反馈问题处理
整理流程相关的各种反馈意见,并进行处理,详细记录相关的各种信息。
6业务流程管理项目实施
业务流程管理体系的实施是将业务流程管理的相关理念、法、工具通过某种式(一般是项目式)落实到企业日常经营管理中去,实施的前提条件是业务流程建模已经完成并且发布。
6.1实施规划
6.1.1目标制订
制订总体目标和阶段性目标。
6.1.2建立实施团队
参考一般项目管理的团队建设法。
实施团队与建模的团队有所不同,主要工作是如让流程为企业各级员工所掌握。
6.1.3制订工作计划
主要是时间节点和各个阶段的里程碑。
6.1.4设立质量标准
6.1.5实施风险规划
常见的风险包括:
●全员参与不够彻底,造成所设计的流程脱离实际,引起抵触。
●技术风险。
如信息系统支持不力。
●相关利益分析不够充分,造成难以落实。
6.2培训
●业务流程相关知识的培训。
●阅读模型的培训。
●相关制度培训。
6.3实施过程
6.3.1实施的主要步骤
6.3.2问题的反馈
6.3.3风险防与处理
7业务流程执行和监控法
7.1保证业务流程的有效执行
7.1.1绩效考核的制度与法
7.1.2激励机制
7.1.3合作伙伴
7.2业务流程的监控
7.2.1风险控制
7.2.2时间监控
7.2.3成本管理与控制
7.2.4资源监控法
7.2.5质量监控
7.2.6问题反馈
记录和反馈在流程运行及监控过程中出现的问题。
7.3绩效考察与分析
考核流程所产生的绩效。
7.3.1绩效分析法
7.3.2绩效分析过程
7.3.3绩效统计
统计绩效分析结果,提出改进意见参考。
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